{"$schema":"https://www.lobbyregister.bundestag.de/json-schemas/R2.22/Lobbyregister-Registereintrag-schema-R2.22.json","source":"Deutscher Bundestag, Lobbyregister für die Interessenvertretung gegenüber dem Deutschen Bundestag und der 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Die deutsche Tochtergesellschaft der IBM wurde bereits 1910 - ein Jahr vor der Muttergesellschaft - gegründet und später aufgekauft. IBMs Expertise liegt an der Schnittstelle von Technologie und Wirtschaft. Als einer der führenden Anbieter von Hybrid-Cloud, Kl, Quantum und Business-Services unterstützen wir Behörden und Unternehmen in kritischen Infrastrukturbereichen bei ihrer digitalen Transformation. 2021 hat IBM in seiner Deutschland-Zentrale in Ehningen den leistungsstärksten Quantencomputer Europas im industriellen Kontext eingeweiht. 2024 eröffnete dort das erste IBM Quanten-Rechenzentrum außerhalb der USA. \r\n\r\nVon der Digitalisierung von Verwaltung und Bundeswehr, der Stärkung von Cybersicherheit, der Förderung von KI und Quantentechnologien bis hin zu Datenschutz und geistigem Eigentum - IBM setzt sich dafür ein, Wachstum und Innovation am Standort Deutschland zu fördern. Das Government & Regulatory Affairs Team organisiert die Interessenvertretung im Sinne des Lobbyregistergesetzes aus der IBM-Hauptstadtrepräsentanz. Der Dialog mit politischen Entscheidungsträgern sowie Repräsentanten aus Verbänden und Gewerkschaften findet u.a. im Rahmen von Fachgesprächen, parlamentarischen Abenden, Lunchveranstaltungen, Kongressen, über die Mitgliedschaft in Verbänden sowie durch Stellungnahmen und Policy Paper statt. Dabei wird IBM geleitet durch die Grundsätze des Vertrauens, der Transparenz und der Unterstützung einer integrativeren Gesellschaft. 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Juni 2024 zur Festlegung harmonisierter Vorschriften für künstliche Intelligenz und zur Änderung der Verordnungen (EG) Nr. 300/2008, (EU) Nr. 167/2013, (EU) Nr. 168/2013, (EU) 2018/858, (EU) 2018/1139 und (EU) 2019/2144 sowie der Richtlinien 2014/90/EU, (EU) 2016/797 und (EU) 2020/1828 (Verordnung über künstliche Intelligenz) (Gesetz zur Durchführung der KI-Verordnung)","publicationDate":"2025-09-12","leadingMinistries":[{"title":"Bundesministerium für Digitalisierung und Staatsmodernisierung","shortTitle":"BMDS","electionPeriod":21,"url":"https://bmds.bund.de/","draftBillDocumentUrl":"https://bmds.bund.de/fileadmin/BMDS/Dokumente/Gesetzesvorhaben/CDR_Anlage1-250911_RefE_KIVO-Durchf%C3%BChrungsgesetz_Entwurf_barrierefrei.pdf","draftBillProjectUrl":"https://bmds.bund.de/service/gesetzgebungsverfahren/gesetz-zur-durchfuehrung-der-ki-verordnung"}]},"description":"IBM begrüßt den EU AI Act und unterstützt dessen risikobasierten Ansatz, die faire Haftungsverteilung zwischen Entwickler und Inverkehrbringer sowie offene KI-Innovationen. Wir setzen uns dafür ein, dass die zu entwickelnden harmonisierten europäischen Normen weitgehend identisch mit ISO-Normen sein sollten. Die EU-Kommission und das AI Office sollten zeitnah die Diskussion zu den Codes of Practice einleiten, um diese rechtzeitig implementieren zu können. ","affectedLawsPresent":false,"affectedLaws":[],"fieldsOfInterest":[{"code":"FOI_EU_LAWS","de":"EU-Gesetzgebung","en":"EU legislation"}]},{"regulatoryProjectNumber":"RV0006653","title":"Fokus auf einem wettbewerbsfähigen und digitalpolitischen Programm der neuen EU-Kommission ","printedMattersPresent":false,"printedMatters":[],"draftBillPresent":false,"description":"IBM setzt sich u.a. für Open-Source als ersten Ansatz, evidenz-basierte Folgenabschätzungen bei neuen Gesetzen, die Stärkung von Cybersicherheit sowie eine offene und kollaborative Standardisierungs-Strategie ein. Weiterhin fordern wir den Aufbau einer transatlantischen Governance-Agenda für KI, Quantencomputer und Halbleiter. 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Um die Leistungsfähigkeit der Verwaltung zu stärken, braucht es einen zeitgemäßen Rechtsrahmen sowie die Beschleunigung der Prozessdigitalisierung durch gebündelte Ausschreibungen, die rechtliche Verankerung des Once-Only-Prinzips, Automatisierung und den Einsatz von KI und Cloud-Services. Offene KI-Modelle sind der Schlüssel zu neuen technischen Durchbrüchen. Die IBM setzt sich daher für den stärkeren Einsatz von Open Source Modellen ein. 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IBM begrüßt die Vorhaben des Koalitionsvertrages zur KI-unterstützten Behandlungs- und Pflegedokumentation, zum vereinfachten und digitalen Berichtswesen und zur Stärkung der gematik als (digitale) Vernetzerin der Akteure des Gesundheitswesens. 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Eine Nutzung ist nur im urheberrechtlich zulässigen Rahmen erlaubt.","text":"Die IBM begrüßt die KI-Verordnung, im Besonderen ihren risikobasierten Ansatz, die Anerkennung der unterschiedlichen Rollen entlang der KI-Wertschöpfungskette bei der Beurteilung der Haftung, die an die OECD angelehnte Definition von KI und die Würdigung der Rolle von Open Source. \r\n\r\nNicht alle Anwendungen von KI bergen das gleiche Risiko. Während einige harmlos erscheinen mögen, können andere weitreichende Folgen haben, wie etwa die Verbreitung von Fehlinformationen, die Einführung von Voreingenommenheit bei Kreditentscheidungen oder die Beeinträchtigung der Wahlintegrität. Da jede KI-Anwendung einzigartig ist, sind wir der festen Überzeugung, dass die Regulierung den Kontext berücksichtigen muss, in dem KI eingesetzt wird, und sicherstellen muss, dass die risikoreichen Anwendungen von KI strenger reguliert werden („Regulate AI risks, not AI algorithms“). Die Gesetzgebung sollte die unterschiedlichen Rollen von KI-Entwicklern und KI-Anwendern berücksichtigen und sie in dem Kontext, in dem sie KI entwickeln oder einsetzen, zur Verantwortung ziehen („Make AI creators and deployers accountable, not immune to liability“). \r\n\r\nDie IBM setzt sich für eine offene und pluralistische KI-Landschaft ein. Ein KI-Lizenzierungssystem wäre ein schwerer Schlag für offene Innovationen, würde unbeabsichtigt die Kosten erhöhen, Innovationen behindern, kleinere Akteure und Open-Source-Entwickler benachteiligen und die Marktmacht einiger weniger Akteure festigen. Stattdessen sollte KI von und für viele entwickelt werden, nicht für wenige. Zu diesem Zweck ist ein lebendiges offenes KI-Ökosystem gut für Wettbewerb, Innovation, Qualifizierung und Sicherheit („Support open AI innovation, not an AI licensing regime“).\r\n\r\nFür eine wirkungsvolle und innovationsfreundliche Umsetzung\r\n\r\nIBM begrüßt die Idee, die Marktüberwachung über die Bundesnetzagentur zu organisieren. Sie ist etabliert und verfügt über Kernkompetenzen und Erfahrung im Telekommunikationsbereich und bei Hardware. Zudem sollte:  \r\n\r\n•\tdas nationale Umsetzungsgesetz die Bundes- und ggf. sektorspezifischen Landeskompetenzen klar regeln; eine Marktüberwachungs-Kleinstaaterei wie bei der DSGVO sollte unbedingt vermieden werden. Hier sind insbesondere die Vermeidung von Doppelstrukturen und die Verzahnung der diversen Durchführungsakte der Digitalregulierung wichtig;\r\n\r\n•\tder Schutz von Geschäftsgeheimnissen bei Offenlegung technischer Spezifika und Quellcodes gegenüber Behörden zum Zwecke der Marktüberwachung gewährleistet werden; \r\n\r\n•\tdie Politik eine ausreichende technische, personelle und finanzielle Ausstattung aller Marktüberwachungs- und notifizierenden Behörden, Konformitätsbewertungsstellen sowie der zentralen Anlaufstelle sicherstellen. Die Finanzierung des geplanten Durchführungsgesetzes sollte im Haushalt 2025 und in der mittelfristigen Finanzplanung unverzüglich vorangebracht werden.\r\n\r\nFür eine internationale Harmonisierung der KI-Governance\r\n\r\nDie Politik sollte sich dafür einsetzen, die G7-Hiroshima-Prinzipien voranzutreiben, und sich weltweit für risikobasierte KI-Governance einsetzen. Diese sollte in Übereinstimmung mit dem AI Act und der Executive Order der USA ausgestaltet sein. Entscheidend sind hierbei: \r\n\r\n•\tdie Stärkung der Rolle supranationaler Organisationen wie der OECD für die internationale Koordinierung der Digitalpolitik. Der strukturierte Ansatz der Stakeholder Einbindung der OECD bringt eine Vielzahl an Perspektiven ein und sollte gestärkt werden; \r\n\r\n•\tdie G7 sollte „KI crosswalks“ entwickeln, ähnlich der von IMDA und NIST, die die nationalen KI-Regulierungssysteme mit den G7-Hiroshima-Prinzipien vergleichen. Diese „KI crosswalks“ würden aufzeigen, wo derzeit Lücken und Unterschiede bestehen;\r\n\r\n•\tRegulatorische Sandboxes wie beispielsweise die AI Verify Foundation in Singapur und andere sind wichtige Instrumente zur Förderung iterativer Entwicklungen hin zu risikobasierten Regulierungsrahmen und haben den Vorteil, dass sie flexibel, anpassungsfähig sowie wachstumsorientiert sind;\r\n\r\n•\teuropäische Standards für KI sollten so identisch wie möglich mit ISO-Standards sein, um eine Marktfragmentierung zu verhindern.\r\n\r\nFür eine wissenschaftsorientierte und offene KI\r\n\r\nDie wissenschaftliche Bewertung der KI-Modelle auf ihre potenziellen Sicherheitsrisiken steht erst am Anfang. Einige Länder (USA, Großbritannien, Japan) gründeten hierfür KI-Sicherheitsinstitute. Diese liefern wissenschaftlich fundierte und empirisch abgesicherte Richtlinien und Standards für die Messung der KI. \r\n\r\n•\tPolitische Entscheidungsträger sollten regulatorische Reaktionen auf neuartige Risiken – die von bestehenden Regulierungsrahmen noch nicht berücksichtigt werden – auch durch die Förderung von grundlagen- und anwendungsorientierter Forschung in KI testen. \r\n\r\n•\tOffene KI-Modelle sind der Schlüssel zu neuen technischen Durchbrüchen und verbessern die Sicherheit. Open Source hat in der Vergangenheit bewiesen, dass „viele Augen“ starke Sicherheit bieten. Die Bundesregierung sollte sich für stärkeren Einsatz von Open Source KI in der öffentlichen Verwaltung einsetzen – das OZG 2.0 ist hierfür ein erster Schritt. "},"recipientGroups":[{"recipients":{"parliament":[{"code":"RG_BT_MEMBERS_OF_PARLIAMENT","de":"Mitglieder des Bundestages","en":"Members of parliament"}],"federalGovernment":[]},"sendingDate":"2025-03-14"}]},{"regulatoryProjectNumber":"RV0006656","regulatoryProjectTitle":"Weiterentwicklung Handlungskonzept Quantentechnologie","pdfUrl":"https://www.lobbyregister.bundestag.de/media/c5/3e/492084/Stellungnahme-Gutachten-SG2503170078.pdf","pdfPageCount":3,"text":{"copyrightAcknowledgement":"Die grundlegenden Stellungnahmen und Gutachten können urheberrechtlich geschützte Werke enthalten. Eine Nutzung ist nur im urheberrechtlich zulässigen Rahmen erlaubt.","text":"Quantentechnologien haben das Potenzial, viele große gesellschaftliche Herausforderungen unserer Zeit zu lösen. In der Materialforschung (z.B. nachhaltigere Batterien) und den Naturwissenschaften (z.B. Verkürzung der Entwicklungszeit für Medikamente) erwarten wir erhebliche Fortschritte durch Quantencomputing. Die sichere Energieversorgung (z.B. belastbarere Netze) und Verkehrsoptimierung (z.B. Straßen- und Schiffsrouten) sind weitere Anwendungsbereiche, die von dieser Technologie profitieren können. \r\n\r\nKooperationen zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen (z.B. IBM und die Fraunhofer-Gesellschaft) brachten den ersten kommerziell nutzbaren und DSGVO-konformen Quantencomputer nach Europa und legten den Grundstein für ein Quanten-Ökosystem in Deutschland. IBM ist stolz darauf, mehr als 30 europäischen GeschäftspartnerInnen aus Industrie und Wissenschaft Zugang zu High-End-Quanten-computern mit bis zu 127 Qubits zu bieten. Eine große Nutzerbasis (>100 Tsd.) in Europa lernt an unseren open-access IBM Qiskit Quantensystemen und Cloudangeboten die Programmierung eines Quanten-computers und bringt die Quantenwissenschaften weiter voran. Dies hat zu mehr als 1.500 Veröffentlichungen durch die IBM Quantum-Plattform geführt, doppelt so viel wie der nächste Wettbewerber. IBM blickt auf erfolgreiche Forschungs- und Entwicklungskooperationen in Europa, u.a. durch eigene Forschungs- (Zürich) und Entwicklungslabore (Böblingen). Zudem ist IBM das erste Quantencomputing-Unternehmen, das sich öffentlich zu verantwortungsbewussten Grundsätzen für die Entwicklung und den Einsatz von Quanten-computern verpflichtet hat.\r\n\r\nMit der 2020 vorgestellten IBM Quanten-Roadmap verpflichten wir uns zu einem ehrgeizigen Zeitplan für die Weiterentwicklung des Quantencomputings. Bis heute erfüllten wir alle daraus resultierenden Ziele und Verpflichtungen und sehen vor, dies auch weiterhin tun. Im Beisein von Bundeskanzler Olaf Scholz haben wir am 1. Oktober 2024 das erste Quanten-Rechenzentrum außerhalb der USA und das zweite weltweit am Standort unserer Deutschland-Zentrale in Ehningen eröffnet. Dadurch bieten wir europäischen Nutzern eine neue Möglichkeit, die Entwicklung von Quantencomputeranwendungen und den Aufbau von Kompetenzen in verschiedenen Branchen zu beschleunigen. Das IBM Quantum Data Center gewährleistet strenge Datenschutzgarantien für Nutzer, die auf IBM-Quantencomputersysteme zugreifen.\r\n\r\n\r\n\r\nIBM setzt sich ein für\r\n\r\n•\tdie Entwicklung von Quanten-Leuchttürmen\r\no\tStimulierung von Ökosystemen mit internationaler Strahlkraft, die internationale Talente anziehen und großen, mittelständischen Unternehmen und Start-ups an die Möglichkeiten des Quantencomputings heranführen;\r\no\tStärkung der strategischen Förderung von Quantencomputing durch bessere Verzahnung von Bundes- und Länderprogrammen;\r\no\tVerwirklichung eines technologieoffenen Ansatzes, Vermeidung einer vorschnellen Festlegung der öffentlichen Hand auf bestimmte Arten des Quantencomputings wie beispielsweise die Quanten-Sensorik oder des ionenbasierten Ansatzes, Anpassung geltender IPR-Regelungen.\r\no\tDie Quantenwertschöpfungskette ist bereits heute global integriert. Deutschland und Europa sollten den Ausbau ihrer Quantenlieferkette durch die Zusammenarbeit mit strategischen Partnern prüfen. \r\n\r\n•\tdas Experimentieren und Skalieren\r\no\tFörderung von Forschungsarbeiten, die sich mit den wichtigsten technischen Herausforderungen befassen. Die Skalierung von Quantencomputersystemen, hybride Ansätze, die Quanten- und klassische Rechenressourcen integrieren (quantenzentriertes Supercomputing); maschinelles Lernen mit Hilfe von Quanten und die verantwortungsvolle Nutzung von Quantencomputern; \r\no\tInvestitionen in bestehende offene Plattformen und Open-Source-Software wie Qiskit zur Lösung neuartiger Herausforderungen durch praxisnahe Anwendungen von Quantencomputern;\r\no\tFörderung von Guidelines und Richtlinien für eine effiziente und nachhaltige Transformation für kritische Infrastruktur und Industrie zur Nutzung von quantensicherer Kryptographie (z.B. hybride Lösungen); \r\no\tFinanzielle Unterstützung für industrielle Anwendungen des Quantencomputings in wichtigen Zukunftsfeldern (Energie, Klima, Biomedizin, Nachhaltigkeit,…) um die frühzeitige Überführung in industrielle Anwendungen zu fördern.\r\n\r\n\r\n\r\n•\tdie Ausbildung der Quantum Workforce von morgen\r\no\tStärkung der Ausbildung durch erhebliche Investitionen in IKT-Fachleute und QuantenphysikerInnen, Aufbau von Algorithmus- und Kernel-Know-how; \r\no\tFörderung der MINT-Bildung, Unterstützung öffentlich-privater Partnerschaften, um von den weiterführenden Schulen bis hin zur universitären Ausbildung das Interesse für Quantentechnologien zu wecken;\r\no\tEinwerbung weiterer Stiftungslehrstühle an Hochschulen zur Förderung des wissenschaftlichen Austauschs zwischen Ingenieuren und Quantenphysikern.\r\n\r\n•\tdie Stärkung der internationalen und werteorientierten Zusammenarbeit\r\no\tWeiterführung Zusammenarbeit mit internationalen Partnern, wie z. B. die gemeinsame Erklärung der USA und Deutschlands zur Zusammenarbeit in der Quanteninformations-wissenschaft und -technologie; \r\no\tKritische Infrastrukturen und öffentliche Einrichtungen müssen dringend auf die Post-Quantum-Kryptografie (PQC) umgestellt werden. Wir unterstützen die PQC-Vorhaben im Handlungskonzept Quantencomputing der Bundesregierung  Migration zur quantensicheren-Kryptographie in Deutschland vortreiben; Förderung von Forschungsprojekten zu quantensicherer Kryptographie. Um einen reibungslosen Übergang zu gewährleisten, ist eine internationale Harmonisierung der PQC-Normen von entscheidender Bedeutung, insbesondere mit denen des US National Institute of Standards and Technology (NIST). \r\no\tFortsetzung der Zusammenarbeit mit politischen Entscheidungsträgern, IOs, der Industrie und Partnern, um die verantwortungsvolle Entwicklung und den Einsatz von Quantencomputern voranzutreiben. "},"recipientGroups":[{"recipients":{"parliament":[{"code":"RG_BT_MEMBERS_OF_PARLIAMENT","de":"Mitglieder des Bundestages","en":"Members of parliament"}],"federalGovernment":[]},"sendingDate":"2025-03-14"}]},{"regulatoryProjectNumber":"RV0006656","regulatoryProjectTitle":"Weiterentwicklung Handlungskonzept Quantentechnologie","pdfUrl":"https://www.lobbyregister.bundestag.de/media/33/8c/492086/Stellungnahme-Gutachten-SG2503170079.pdf","pdfPageCount":3,"text":{"copyrightAcknowledgement":"Die grundlegenden Stellungnahmen und Gutachten können urheberrechtlich geschützte Werke enthalten. Eine Nutzung ist nur im urheberrechtlich zulässigen Rahmen erlaubt.","text":"Quantencomputer werden (bei ausreichender Leistungsfähigkeit) in naher Zukunft einige der mathematischen Probleme hinter der aktuellen Kryptographie effizient lösen können und damit einen Großteil der digitalen Kommunikation unsicher machen. Betroffen ist in einem hohen Maße die „asymmetrische“ Kryptographie, die über die letzten 30 Jahre ein unverzichtbares Sicherheitselement in der digitalen Kommunikation und damit in den modernen Geschäftsmodellen darstellt. Die Bedrohung ist bereits heute relevant, da verschlüsselte Kommunikation erfasst, gespeichert und später entschlüsselt werden kann („Harvest-now-decrypt-later”), sobald ein ausreichend leistungsfähiger Quantencomputer vorhanden ist.\r\n\r\nDie jüngsten Fortschritte im Quantencomputing haben bei Regierungen und Standardisierungsgremien einen verstärkten Handlungsdruck ausgelöst. Auch die EU-Kommission empfiehlt  eine baldige Migration der digitalen Infrastrukturen auf die quantensichere Kryptographie (Post-Quanten-Kryptographie (PQC)) und damit hin zu auf klassischen Berechnungen basierenden Verfahren, die nicht anfällig für Quantenangriffe sind. Diese Algorithmen sind in einem vom US National Institute of Standards and Technology (NIST) moderierten Prozess aus einer Anzahl von internationalen Einreichungen ausgewählt worden. IBM Research hat einen wichtigen Beitrag zu diesem Prozess geleistet: Drei Algorithmen stehen seit 2024 bereits als Standards zur Verfügung – Co-Autoren dieser Algorithmen sind Forscher aus dem IBM-Forschungslabor in der Schweiz. \r\n\r\nDas Deutsche Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) analysiert seit Jahren den Einsatz von quantensicheren Algorithmen und hat 2024 gemeinsam mit Partnern aus 17 weiteren EU-Mitgliedsstaaten einen Report  veröffentlicht, in dem die Industrie, KRITIS-Betreiber und die öffentliche Verwaltung aufgefordert werden, zur quantensicheren Kryptographie überzugehen. Diese Umstellung betrifft die gesamten digitalen Ökosysteme und wird als komplex betrachtet, daher sollten die Planungs- und Priorisierungsaktivitäten umgehend eingeleitet werden.\r\n\r\nPrioritäten für die quantensichere Kryptographie in Deutschland \r\n\r\nWir empfehlen der Bundesregierung, in Zusammenarbeit mit dem BSI und in Übereinstimmung mit den Empfehlungen der EU-Kommission die folgenden Schritte einzuleiten:\r\n\r\n•\tLaufende Bereitstellung von Informationen und detaillierten Leitlinien zu PQC für Organisationen und Industrieverbände; \r\n•\tRegelungen zu erlassen, um Konsistenz und Interoperabilität zu unterstützen;  \r\n•\tEinsatz einer Fachgruppe für „Quanten-Sicherheit“, bestehend aus Vertretern von Behörden, Cybersicherheitsexperten und der Privatwirtschaft; \r\n•\tFörderung des Austausches von Erkenntnissen und Erfahrungen mit anderen EU-Mitgliedsstaaten und zwischen den Industrien; \r\n•\tBeschleunigung der Zertifizierung von industrierelevanten Technologieprodukten.\r\n\r\nDie Industrie, KRITIS-Betreiber und die öffentliche Verwaltung sollten mit Hochdruck ihre Migration zu einer quantensicheren Kryptographie planen. Konkret sollten sie:  \r\n\r\n•\tdie Quantensicherheit auf die Management Agenda setzen;  \r\n•\tdringende Maßnahmen gegen „Harvest-now-decrypt-Later“-Angriffe umsetzen; \r\n•\tVerantwortliche benennen und bevollmächtigen, entsprechende Aktivitäten voranzutreiben; \r\n•\tden (Quanten-)Technologiefortschritt verfolgen und Pläne bei Bedarf anpassen; \r\n•\twichtige Erkenntnisse und Empfehlungen organisationsübergreifend teilen.\r\n\r\nPrioritäten für die politische Flankierung durch die Bundes- und Landesregierungen\r\n\r\nWir unterstützen die Vorhaben zu PQC im Handlungskonzept Quantencomputing der Bundesregierung – insbesondere die Migration zur quantensicheren-Kryptographie in Deutschland voranzutreiben und Forschungsprojekte zu quantensicherer Kryptographie zu fördern. \r\n\r\nDie EU-Kommission, das BSI und sein französisches Pendant ANSSI empfehlen den Einsatz von quanten-sicheren Algorithmen in einem hybriden Modus – entweder mit klassischen kryptografischen Verfahren oder per Quantum Key Distribution (QKD). QKD, die Datensicherheit durch quantenmechanische Prinzipien gewährleistet, wird von mehreren Unternehmen und Institutionen geprüft. In experimentellen Kontexten gibt es großes Interesse an QKD; so soll beispielsweise das EuroQCI-Projekt im Auftrag der EU-Kommission kritische Kommunikationsinfrastruktur schützen, indem bestehende Kommunikationskanäle mit quantenbasierten Systemen erweitert werden1. Für einen weiträumigeren Einsatz von QKD sind jedoch noch viele Hürden wie Skalierbarkeit und Effizienzfragen zu überwinden. \r\n\r\nDiese Hürden haben dazu geführt, dass internationale Behörden und Institutionen von einer großflächigen produktiven Verwendung von QKD abraten. Sowohl die US-amerikanische NSA  als auch europäische Institutionen (wie BSI und ANSSI)  sind zum Schluss gekommen, dass QKD wegen technologischer Einschränkungen nur in sehr speziellen Anwendungen eingesetzt werden kann und derzeit nicht eigenständig einsatzreif sei. Stattdessen wird empfohlen, bei der notwendigen Migration zu quantensicheren Verfahren die Priorität auf die PQC zu legen. "},"recipientGroups":[{"recipients":{"parliament":[{"code":"RG_BT_MEMBERS_OF_PARLIAMENT","de":"Mitglieder des Bundestages","en":"Members of parliament"}],"federalGovernment":[]},"sendingDate":"2025-03-14"}]},{"regulatoryProjectNumber":"RV0006657","regulatoryProjectTitle":"Förderung der Digitalisierung der Justiz ","pdfUrl":"https://www.lobbyregister.bundestag.de/media/0c/b1/541927/Stellungnahme-Gutachten-SG2506180033.pdf","pdfPageCount":28,"text":{"copyrightAcknowledgement":"Die grundlegenden Stellungnahmen und Gutachten können urheberrechtlich geschützte Werke enthalten. Eine Nutzung ist nur im urheberrechtlich zulässigen Rahmen erlaubt.","text":"Die Wegstrecke für die Weiterentwicklung der Informationstechnologie (IT) in der Justiz schien mit der\r\nEinführung des Elektronische Rechtsverkehr (SH ERV) und der elektronischen Akte (eAkte) bis 2026 lange\r\nZeit klar. Doch der Fahrplan von damals muss sich einer neuen Wirklichkeit stellen, in der die Digitalisie-\r\nrung in Gesellschaft, Wirtschaft und Alltag omnipräsent ist.\r\nIn der Tradition der globalen IBM C-Level-Studien1 haben wir im Sommer 2022 deutschlandweit hochran-\r\nginge Führungspersönlichkeiten mit ausgewiesenen Erfahrungen in Digitalisierungsprojekten der Justiz\r\nbefragt, wo sie aus der Perspektive der Richterschaft die Chancen und Herausforderungen auf dem Digita-\r\nlisierungspfad der Justiz sehen2\r\n.\r\nDer vorliegende Bericht fasst die Ergebnisse dieser ausführlichen Expertenbefragung zusammen und\r\nspiegelt diese mit den Erfahrungen und Kenntnissen der IBM Deutschland, die seit Jahren als Beratungs-\r\nund Technologiepartner der Justiz und des Öffentlichen Sektors im Allgemeinen tätig ist. Eine der zent-\r\nralen Beobachtungen ist: der Digitalisierungsdruck ist greifbar und die Erkenntnis da, dass es jetzt um viel\r\nmehr geht als nur um die Einführung einer neuen Technologie.\r\nDaraus ergibt sich die Frage, wie kann man den Druck in eine positive Energie der Veränderung umwan-\r\ndeln? Wir zeigen dazu Handlungsempfehlungen in Form von zehn Schritten auf, welche die Justiz auf\r\nihrem Digitalisierungspfad nach vorne bringen können.\r\nWir stehen Ihnen als IBM Deutschland mit unseren Experten und Technologien als Beratungspartner und\r\nLösungsanbieter dabei gerne zur Verfügung.\r\n1:\r\n2:\r\nhttps://www.ibm.com/thought-leadership/institute-business-value/en-us/c-suite-study\r\nBefragt wurden unter anderen Präsidentinnen und Präsidenten sowie Vizepräsidentinnen und Vizepräsidenten\r\nvon Oberlandes-, Land- und Amtsgerichten sowie von Arbeits- und Sozialgerichten. Teilnehmer und Methodik siehe Kapitel 6.\r\n1\r\nIBM Deuschland - Führungskräftebefragung in der Justiz\r\nHerausforderungen der Justiz auf\r\ndem Weg ins digitale Zeitalter\r\nIm Spiegel unserer Gespräche mit hochrangigen Führungspersönlichkeiten aus der\r\nRichterschaft und der Arbeit mit unseren Kunden aus aller Welt, sehen wir auf dem\r\nDigitalisierungspfad der Justiz vier zentrale Herausforderungen. Der richtige Zeit-\r\npunkt die Herausforderungen entschlossen anzugehen ist jetzt, denn es gibt bereits\r\ndie entscheidenden Mittel und Wege diese zu bewältigen.\r\n01\r\nUnter Digitalisie-\r\nrungsdruck –\r\nWie dem Druck\r\nbegegnen?\r\nErkenntnisse aus der\r\nFührungskäftebefragung\r\nDie Richterschaft sieht sich verstärkt\r\nneuen Anforderungen gegenüber, die\r\nes notwendig machen, die Möglich-\r\nkeiten der Digitalisierung in Innen-\r\nund Außenbeziehungen deutlich über\r\ndas bisher geplante Maß zu nutzen.\r\nIBM\r\nLösungsvorschlag\r\nDie Justiz kann davon profitieren, weil\r\nneue Technologien Wege eröffnen, um\r\nmit Bürgernähe und Arbeitseffizienz den\r\nAnforderungen zeitgemäß zu begegnen.\r\nDabei muss sie die IT-Fähigkeiten in der\r\nJustiz verbreitern und ein neues Selbst-\r\nverständnis eines Gerichts im digitalen\r\nZeitalter erlangen.\r\n02\r\nDigitalisierungs-\r\npfad –\r\nWohin des Weges?\r\nDie Richterschaft erlebt wie Erfah-\r\nrungen aus der Pandemie und der\r\nEinführung der eAkte die Akzeptanz\r\nfür die Digitalisierung in der Mitarbei-\r\nterschaft erhöht hat und sich ein Digi-\r\ntalisierungspfad zur Transformation\r\nder Justiz öffnet.\r\nDie Justiz kann das Momentum nutzen,\r\nindem sie mit Hilfe von agilen „Garagen“-\r\nMethoden Justiz-Innovationen vorantreibt,\r\nso werden die Möglichkeiten der Digitali-\r\nsierung erkenn- und erfahrbar. Dabei muss\r\nsie ein Zielbild erarbeiten, um die Perspek-\r\ntiven der Transformation zu gestalten.\r\n03\r\nInvestitionsbe-\r\nreiche der Digitali-\r\nsierung –\r\nWo sinnvoll\r\ninvestieren?\r\nDie Richterschaft versteht, dass ein\r\nhohes Ausmaß an Investitionen\r\nin Technologie und Fähigkeiten\r\nnotwendig wird, um in den nächsten\r\nJahren in den Kernbereichen der\r\nDigitalisierung Fortschritte zu erzielen\r\nund den Anforderungen gerecht zu\r\nwerden.\r\nDie Justiz sollte jetzt die eAkte schneller\r\nerfolgreich machen. Gleichzeitig darf sie\r\nnicht warten andere drängende Investiti-\r\nonen in die IT-Ausstattung der Gerichte, in\r\ndigitale Bürgerservices und die JustizCloud\r\nzu tätigen. Der zusätzliche Investitionsauf-\r\nwand ist milliardenschwer.\r\n04\r\nDigitale Führungs-\r\nkompetenzen –\r\nWie in Zukunft ziel-\r\ngerichtet steuern?*\r\nDie Richterschaft hält die bisherigen\r\nSteuerungsinstrumente für den\r\nweiteren Ausbau der Digitalisierung in\r\nder Justiz für nicht ausreichend und\r\nzielgerichtet und sieht grundlegenden\r\nAnpassungsbedarf, um die Investi-\r\ntionen in Digitalisierung erfolgreich zu\r\nmachen.\r\nDie Justiz braucht einen neuen übergeord-\r\nneten Handlungsrahmen, um Top-Down\r\nÄnderungen durchzusetzen zu können\r\nund Befähigung Bottom-Up Digitalisie-\r\nrungsinitiativen zielgerichtet und ohne viel\r\nAufwand ins Leben rufen zu können.\r\nAusführungen dazu siehe 1. Auflage „Unter Digitalisierungsdruck“, S. 19–21*\r\n2\r\nZehn Schritte auf dem Weg der Justiz\r\nins digitale Zeitalter\r\nSchritt 1:\r\nSchritt 2:\r\nFördere eine Digitalkultur\r\nEntwickle IT-Fähigkeiten für\r\njedermann\r\nSchritt 3:\r\nNutze die Möglichkeiten neuer\r\nTechnologien\r\nSchritt 4:\r\nEntfache einen Wettbewerb\r\nder Innovationen\r\nSchritt 5:\r\nEntwerfe das Zielbild des\r\n„Gerichts im digitalen\r\nZeitalter“\r\nSchritt 6:\r\nSchritt 7:\r\nInitiierung einer Prozess-\r\nReorganisation (eAkte 2.0)\r\nInvestiere in\r\nJustizinnovationen\r\nSchritt 8:\r\nNutze die Innovationskraft\r\nvon Gerichten für KI\r\nSchritt 9:\r\nBaue zentrale Betriebs-\r\ninfrastrukturen auf\r\nSchritt 10:\r\nTreffe Führungsent-\r\nscheidungen zentral\r\n3\r\nIBM Deuschland - Führungskräftebefragung in der Justiz\r\n01\r\nUnter Digitalisierungsdruck –\r\nWie dem Druck begegnen?\r\n87% der befragten Führungspersönlichkeiten\r\nstellen fest, dass der Digitalisierungsdruck auf die\r\nJustiz in den letzten Jahren spürbar\r\ngewachsen ist (Abbildung 1)¹. „Die äußeren\r\nFaktoren haben uns stark verändert, wir wären\r\nsonst nicht so weit gekommen!“ Die breite Digita-\r\nlisierung in der Gesellschaft, neue Anforderungen\r\nvon Bürger_innen und von Beschäftigten sowie\r\ndie gestiegene Arbeitsbelastung in den Gerichten\r\nwerden als die wichtigsten Einflussfaktoren\r\ngenannt (Abbildung 2).\r\nAbbildung 1\r\nVerankerung in digitaler Gesellschaft\r\ngefährdet\r\nDie Justiz bekommt verstärkt den Sog der Digi-\r\ntalisierung zu spüren und droht den Anschluss in\r\neiner digitalen Gesellschaft zu verlieren. 67% der\r\nFührungspersönlichkeiten sehen darin einen\r\nwesentlichen Treiber für den Digitalisierungs-\r\ndruck. „Unsere Gesellschaft wächst digitaler auf,\r\nman erwartet, dass sich die Justiz anpasst.“ So\r\ngehen seit Jahren die Eingangszahlen im Zivilpro-\r\nzess zurück, weil Bürger z.B. durch Angebote von\r\ndigitalen Plattformen andere Wege zur Lösung\r\nvon Streitigkeiten finden („Käufer-Schlichtungs-\r\nprogramme“ z.B. von Amazon). Im Ergebnis\r\nverlieren die Gerichte mehr und mehr die Nähe\r\nund den Kontakt zu den Bürger_innen. Möchte die\r\nJustiz aber in der Mitte der Gesellschaft weiterhin\r\nverankert bleiben, müsse sie reagieren und aktiv\r\nwerden.\r\n¹: Befragt wurden eine Grundgesamtheit von insgesamt 15 Führungspersönlichkeiten aus der\r\nRichterschaft. Der besseren Lesbarkeit nutzen wir Prozentangaben, um das Meinungsbild darzustellen.\r\n4\r\nAbbildung 2\r\n„Die Justiz darf von\r\nder gesellschaftlichen\r\nEntwicklung nicht\r\nabgehängt werden“\r\n67% der Befragten hoben zugleich die zuge-\r\nnommenen Anforderungen der Bürger_innen\r\nals Erzeuger des Handlungsdrucks hervor.\r\nDie Corona-Pandemie habe nochmal deut-\r\nlich gemacht: Digitale Kommunikation mit den\r\nBürger_innen findet praktisch nicht statt.\r\n„Die Justiz wird im hohen Maße als altertümlich\r\nwahrgenommen.“\r\nWährend Bürger_innen standardmäßig Kommu-\r\nnikationskanäle wie zum Beispiel WhatsApp und\r\nE-Mails nutzen, kann die Justiz in der Außenkom-\r\nmunikation selbst mit E-Mails überhaupt nichts\r\nanfangen. Auch die telefonische Erreichbarkeit\r\nsei in vielen Bereichen praktisch nicht gegeben.\r\nDie Akzeptanz der Justiz hänge davon ab, Schritt\r\nzu halten und Mittel zur Verfügung zu stellen,\r\nderen Umgang die Bürger gewohnt sind. Insofern\r\nsei die Digitalisierung auch elementar für den\r\nfunktionierenden Rechtsstaat.\r\nDie Sogwirkung der Digitalisierung führe zudem\r\nauch zu einer Transformation des Rechtswesens,\r\ndem sich der Justizapparat nicht mehr entziehen\r\nkann. Sogenannte Legal-Tech-Anbieter nutzen\r\nAutomatisierungsvorteile der Digitalisierung\r\nfür neue Geschäftsmodelle, um u.a. Verbrau-\r\ncherrechte vor Gericht geltend zu machen (z.B.\r\nFluggastrechte). Dadurch entstehen Massenver-\r\nfahren, welche einen immensen Arbeitsdruck\r\nin den Gerichten auslösen: „Man sieht sich\r\ntausenden durch Computer erstellten Schrift-\r\nsätzen gegenüber, während man in der Justiz\r\nan Verfahren festhält, die seit hundert Jahren\r\ngelten.“\r\nRichter_innen können dieses Arbeitsaufkommen\r\nnur eingeschränkt durch manuellen Mehreinsatz\r\nabbauen: das Risiko sei zu groß, dass man sich\r\nin den Strudel von Fristversäumnissen verfängt.\r\nDieser neuen Gegebenheit kann man nur mit\r\neiner verstärkten Automatisierung der Schriftgut-\r\nbearbeitung entgegentreten.\r\n„Wir brauchen eine\r\nWaffengleichheit mit den\r\nLegalTech-Anbietern“.\r\nSchließlich sieht sich die Justiz neuen Anforde-\r\nrungen der Beschäftigten an einen modernen\r\nArbeitsplatz gegenüber, insbesondere bei jungen\r\nneuen Talenten (so 50% der Befragten). Die\r\nJustiz beschäftigt mittlerweile eine Generation an\r\nMitarbeitenden, die bereits selbst mit der eAkte\r\naufgewachsen sind. An vielen Standorten konkur-\r\nriert die Justiz mit sehr innovativen und modern\r\naufgestellten Unternehmen um qualifiziertes\r\nFachpersonal: „Wenn schon nicht die Besoldung\r\nstimmt, müssen wenigstens die Arbeitsplätze\r\nmodern ausgestattet sein.“ Dazu gehöre auch ein\r\nvollwertig ausgestattetes Home-Office. Dies sei\r\nauch für das Servicepersonal sehr attraktiv, die\r\noftmals noch schwerer am Beschäftigungsmarkt\r\nzu bekommen sind.\r\n5\r\nIBM Deuschland - Führungskräftebefragung in der Justiz\r\nPandemie wirkte als Beschleuniger\r\nDie Corona-Pandemie hat den Digitalisierungs-\r\ndruck deutlich erhöht. Die Notwendigkeit, in\r\nder Pandemie die Handlungsfähigkeit der Justiz\r\naufrechtzuerhalten, führte vielerorts zu einem\r\numfassenden Einsatz von Videokonferenzen.\r\nViele Gerichte mussten daraufhin innerhalb\r\nweniger Monate die Gerichtsäle modernisieren\r\nund mit entsprechender Hard- und Software\r\nausstatten. „Videokonferenzen wurden lange Zeit\r\nnur zögerlich angenommen, durch die Pandemie\r\nist dies nun fast schon ein Standardinstrument“\r\n„Die Pandemie war ein\r\nechter Beschleuniger.\r\nDie Notwendigkeit einer\r\nDigitalisierung wird nicht\r\nmehr diskutiert.“\r\nGleichermaßen gilt dies für die Themen Home-\r\nOffice und mobiles Arbeiten. Innerhalb eines\r\nJahres verfügten vielerorts Richter_innen und\r\nRechtspfleger_innen über eine mobile Arbeits-\r\nplatzausstattung, die sie befähigte ihre Arbeit\r\nunter den neuen Umständen zu verrichten. Viele\r\nKolleg_innen der Anwaltschaft kommen mitt-\r\nlerweile mit Laptops zu den Verhandlungen im\r\nGericht. Auch für die Nutzung der eAkte inner-\r\nhalb der Justiz gab es einen Schub - nicht zuletzt,\r\num auch Arbeit mit nach Hause zu nehmen. „Die\r\noftmals negative Einstellungen zur eAkte ist wie\r\nweggeblasen und der Ruf nach der eAkte nun\r\nsehr groß.“\r\nAbbildung 3\r\n6\r\nMangelnde Fähigkeiten und\r\nüberkommene Strukturen bremsen\r\nDennoch führt Druck alleine nicht zwangsläufig\r\nzu Veränderung. Werden die vielen „guten“\r\nGründe, die in der Justiz in der Vergangenheit\r\ndas Tempo von Veränderungen verlangsamten,\r\nauch weiterhin ihre Bremswirkung entfalten?\r\nGut 60% der befragten Führungspersönlich-\r\nkeiten erwarten, dass sich angesichts der neuen\r\nHerausforderungen die Wirkung von Bremsfak-\r\ntoren spürbar verringert (Abbildung 3).\r\n„Der Druck ist groß, man erkennt, Investitionen in\r\nIT sind notwendig!“\r\nGleichwohl – für die Gestaltung des Verände-\r\nrungsprozesses ist es hilfreich zu verstehen, wo\r\ndie größten Bremswirkungen beim bisherigen\r\nAusbau der Digitalisierung gesehen werden\r\n(Abbildung 4).\r\n73% der Befragten sehen den Mangel an Fähig-\r\nkeiten im Umgang mit der IT – beginnend mit der\r\nPlanung, über die Entwicklung und bis hin zum\r\nBetrieb - als größten Bremsfaktor. „Die Bereit-\r\nschaft über Digitalisierung zu sprechen ist zwar\r\ngrösser als vorher. Am Ende mangelt es aber\r\nbisher an den Ressourcen, die den Unterschied\r\nmachen würden.“\r\n„Justiz kommt aus der\r\nWelt der Hobby-Entwickler,\r\nes mangelt an der IT-\r\nProfession.“\r\nBremsend wirkt zudem der Mangel an einheit-\r\nlichen IT Standards in der Verfahrensland-\r\nschaft. „Wir haben es mit einer Zerfladderung\r\nder IT-Architekturen zu tun, die bis in die\r\nkommunalen Strukturen reicht (z.B. Polizei). Sie\r\nverhindert einen durchgängigen Datenfluss.“\r\nGleiches gilt zum anderen für die Betriebsinfra-\r\nstruktur, wo die Zuständigkeiten in der Regel bei\r\nden IT-Rechenzentren der Länder liegen. Diese\r\nzersplitterte Anbieterlandschaft leide darunter,\r\ndass sie mehreren Herren dient. Man benötige\r\nleistungsfähige IT-Dienstleister, die über justiz-\r\nspezifisches Know-How verfügen, die nach\r\neinheitlichen Justiz-Standards arbeiten und im\r\nWettbewerb um IT-Fachkräfte bestehen können.\r\nAuch von den bestehenden Steuerungs- und\r\nAbstimmungsprozessen (Governance) und der\r\nFinanzierung gehen Bremswirkungen für den\r\nAusbau der Digitalisierung aus. Gut die Hälfte der\r\nBefragten halten die derzeitige organisatorische\r\nVerankerung und die Steuerungsmechanismen\r\nfür nicht voll leistungsfähig. In Österreich, wo die\r\nJustiz Bundesangelegenheit ist, sei man in vielen\r\nFragen weiter, weil man zentral einheitliche\r\nLösungen umsetzen kann. Andere Gesprächs-\r\npartner sehen den e-Justice-Rat, die BLK und die\r\nEntwicklungsverbunde in dem föderalen System\r\nals bewährtes Instrumentarium.\r\nAbbildung 4\r\nZahlreiche Faktoren, die in der Vergangenheit\r\noftmals als Gründe für mangelnde Verände-\r\nrungen (z.B. Akzeptanz der Beschäftigten oder\r\ngesetzliche Rahmenbedingungen) in der Justiz\r\ngenannt wurden, haben nach Einschätzung der\r\nBefragten an Bremswirkung verloren. Nur jeder\r\nvierte Befragte ist z.B. der Auffassung, man\r\nmüsse zunächst den Fokus auf die Einführung\r\nder eAkte legen, bevor man sich den anderen\r\nThemen der Digitalisierung zuwende. „Wir\r\nmüssen erste Dinge anstoßen, man kann nicht\r\nauf die eAkte warten.“\r\n7\r\nIBM Deuschland - Führungskräftebefragung in der Justiz\r\nWie dem Druck begegnen?\r\nSelbstverständnis, Fähigkeiten und\r\nTechnologien für das „Gericht im digitalen\r\nZeitalter“ in Einklang bringen.\r\nDer spürbare Digitalisierungsdruck kann der Justiz helfen, in Zukunft\r\nzwingende Veränderungen aktiv zu gestalten, um jetzt davon zu profitieren\r\nund zu einem späteren Zeitpunkt weniger darunter zu leiden. Dabei sind es\r\ndrei erste Schritte auf dem Digitalisierungspfad, die den Druck abfedern, da\r\ndiese die grundlegenden Weichensteller für eine umfassende Transforma-\r\ntion innerhalb der Justiz darstellen.\r\nSchritt 1: Fördere eine Digitalkultur\r\nKultur beschreibt Werte, Ethik und Verhalten einer Organisation. Die\r\nDigitalisierung prägt Mitarbeitende und hat einen Einfluss auf die Organi-\r\nsation und somit deren Kultur. Eine Digitalkultur zu schaffen, ermöglicht\r\nes Mitarbeitenden, Sicherheit im Umgang mit der Digitalisierung zu geben\r\nund neue Denkweisen, innovative Ansätze und Veränderungen rund um\r\ndie Digitalisierung zu fördern und zu fordern. Mitarbeitende werden zu\r\naktiven Gestaltern der Digitalisierung in der Justiz gemacht und können\r\nso den Mehrwert der Digitalisierung (z.B. Effizienzgewinne im Zuge der\r\nBearbeitung bei Massenverfahren) voll ausschöpfen. Der erste Schritt zum\r\nAufbau einer Digitalkultur ist ein gemeinsames Zielbild: Wie möchten wir\r\nzukünftig mit der Digitalisierung umgehen? Was ist unsere Vision und in\r\nwelcher Rolle sehen wir uns? Anhand der Vision und damit einhergehender\r\nMerkmale der zukünftigen Digitalkultur, können dann einzelne Handlungs-\r\nfelder und zugehörige Maßnahmen ausgearbeitet, priorisiert und umgesetzt\r\nwerden. Eine Analyse bisheriger Prozesse und Arbeitsabläufe, zum Beispiel\r\ndurch die IBM Prozess Garage Methodik, ist ein guter Ausgangspunkt. Erste\r\nerfolgreiche kleinere Pilotprojekte können zu einem positiven Momentum\r\ninnerhalb der Organisation führen. Wichtig ist, eine Digitalkultur durch die\r\nobersten Führungsebenen vorzuleben. Ein begleitendes Veränderungs-\r\nmanagement ist unabdingbar, um diese Transformation erfolgreich\r\nzu durchlaufen.\r\n8\r\nSchritt 2: Entwickle IT-Fähigkeiten für jedermann\r\nOrganisationen, dies sich auf den Digitalisierungspfad begeben, erkennen\r\nbald, wie breit und vielfältig der Bedarf an neuen IT-Fähigkeiten ist. Es\r\nbedarf Führungskräfte, welche die Chancen der Digitalisierung erkennen\r\nund ihre Teams auf dem Wandel in die neue Arbeitswelt unterstützen.\r\nBeschäftigte sind im sicheren Umgang mit elektronischen Daten neu\r\ngefordert. Fach- und Arbeitsbereiche müssen in die Lage versetzt werden,\r\nAnforderungen an digitale Hilfsmittel spezifizieren zu können. Die rasant\r\nentwickelnde Technologie steigert den Bedarf an spezialisiertem IT-Fach-\r\nwissen, das – sollte man es am Markt einkaufen – von IT-Fachabteilungen\r\nauch zielgerichtet eingesetzt werden muss. Die Justiz sollte beginnen, diese\r\nIT-Fähigkeiten systematisch zu entwickeln, durch z.B. die Einführung eines\r\n„Digitalführerscheines“ für alle Beschäftigten auf Basis eines zielgruppen-\r\nspezifischen Online-Curriculums.\r\nSchritt 3: Nutze die Möglichkeiten neuer Technologien\r\nDie Digitalisierung bringt der Justiz vor allem mehr Daten – allen voran\r\ndurch die eAkte. Um diese Datenmengen und -inhalte zielgerichtet zu\r\ndurchdringen und daraus einen Mehrwert zu generieren, benötigt es\r\nUnterstützung durch sogenannte Kognitive Informationssysteme. Dahinter\r\nverbirgt sich ein neues Technologieparadigma mit besonderen Fähig-\r\nkeiten: Die Verarbeitung von strukturierten und unstrukturierten Daten,\r\ndas Verständnis natürlicher Sprachen einschließlich der natursprachlichen\r\nInteraktion mit Menschen. Kognitive Systeme können durch den Einsatz\r\nvon Künstlicher Intelligenz (KI) die Art und Weise, wie Menschen und\r\nSysteme interagieren, grundlegend verändern und die Möglichkeiten des\r\nHandelns erheblich erweitern. Sie bieten Assistenzfunktionen, indem sie\r\ntiefe Einblicke in die Domänen entwickeln und diese Informationen zeitnah,\r\nnatursprachlich und zielgerecht zur Verfügung stellen. Kognitive Systeme\r\nwerden der Justiz zu einem Digitalisierungsschub verhelfen, da diese die\r\neAkte domänengerecht und zielgerichtet erschließen können. Die Justiz\r\nsollte beginnen das neue Technologieparadigma in der Praxis zu erproben,\r\num schnell von Vorteilen zu profitieren. Die Gewinnung von Effizienzpoten-\r\ntialen konnte bereits in einem Pilotprojekt dargelegt werden. In Zusam-\r\nmenarbeit mit dem Amtsgericht Frankfurt hat IBM für den Bereich der\r\nFluggastrechtsklagen den Einsatz kognitiver Systeme erfolgreich testen und\r\ndie Bearbeitungszeit bei der Urteilserstellung um bis zu 75% reduzieren\r\nkönnen (Projekt FRAUKE).\r\n9\r\nIBM Deuschland - Führungskräftebefragung in der Justiz\r\n02\r\nDigitalisierungspfad –\r\nWohin des Weges?\r\nDie Digitalisierung wird die Justiz in den\r\nkommenden Jahren grundlegend verändern. Dies\r\nbetrifft die Zusammenarbeit in den Gerichten\r\nebenso wie die Beziehungen nach außen – zu\r\nden Parteien, den Bürger_innen und anderen\r\nOrganisationen. Es wird Effekte auf die Standar-\r\ndisierung von Abläufen, die Dauer von Verfahren,\r\ndie Transparenz in Geschäftsabläufen und die\r\nStellenprofile der Beschäftigten haben. Die\r\nbefragten Führungspersönlichkeiten sehen in den\r\nkommenden Jahren diese Auswirkungen bereits\r\ndeutlich – mit unterschiedlichen Schwerpunkten\r\n(Abbildung 5).\r\nund Rollen wesentliche Veränderungen.\r\n„In unserem Haus sind die Veränderungen der\r\nPoststellen etc. schon vollzogen: es gibt keine\r\nWachtmeister mehr und nur eine Restpoststelle.\r\nDie verbleibenden Tätigkeiten sind in die Service-\r\nstellen verlagert worden.“\r\n„Es kommt auf jeden Fall\r\nein Digitalisierungsschub –\r\ndenn die eAkte kommt!“\r\neAkte ist der Einstieg in die\r\nDigitalisierung\r\nDie Einführung der eAkte brachte und bringt\r\nwesentliche Veränderungen mit sich. „Der Über-\r\ngang von der Papierakte zur eAkte ist ein Kultur-\r\nwechsel“. 73% der Befragten erwarten sowohl für\r\ndie interne Zusammenarbeit in den Abteilungen\r\nund Dezernaten (Richter, Servicestelle) als auch\r\nfür die damit verbundenen Tätigkeiten, Aufgaben\r\nDie eAkte ermöglicht nicht nur eine Veränderung\r\nder Zusammenarbeit, sondern auch eine\r\nschnellere Bearbeitung. Denn überall dort, wo\r\nphysische Akteneinsicht gewährt wird oder Akten\r\nversandt werden müssen, verzögert sich derzeit\r\ndie Bearbeitung deutlich.\r\nDarüber hinaus hat der mit Jahresbeginn einge-\r\nführte elektronische Rechtsverkehr den\r\nAbbildung 5\r\n10\r\nVeränderungsdruck verstärkt. Die Gerichte haben\r\ndie Papierakte fortgeführt, jetzt werden Schrift-\r\nsätze vollständig elektronisch versandt. Damit\r\nrichte sich der Fokus in der Öffentlichkeit auch\r\nauf die Frage: warum gibt es jetzt noch eine\r\nPapierakte? Gleichzeitig sehen auch die\r\nBeschäftigten, wie gut der Umstieg auf den\r\nelektronischen Versand funktioniert hat. Dies\r\nhabe zu einer erhöhten Akzeptanz bei den\r\nGeschäftsstellen geführt.\r\nIn Gerichten, wo die eAkte bereits über Jahre\r\noperativ eingesetzt wird und zum Arbeitsalltag\r\ngehört, erkennt man, dass die Einführung der\r\neAkte nur ein erster Schritt und die Grund-\r\nlage einer weitergehenden Transformation sei.\r\n„Zunächst hat man gedacht, man habe es\r\ngeschafft; nun verstehen wir, wir stehen wieder\r\nganz am Anfang.“\r\n„Unser System ist ein\r\npapierbasiert von Anfang\r\nbis Ende perfektioniertes\r\nSystem, wir brauchen\r\nVorschläge von außen,\r\num zu einer grund-\r\nlegenden Transformation\r\nzu gelangen.“\r\nErst die Transformation führt ins\r\ndigitale Zeitalter\r\nDerzeit bildet man die reale Welt und bestehende\r\nProzesse digital ab, ohne den Prozess zu hinter-\r\nfragen und für die digitale Welt aufzubereiten.\r\n„Die eAkte ist jetzt nur ein Foto der Papierakte.“\r\nIn der Papierform basierende, über Jahrzehnte\r\nperfektionierte Prozesse werden digital umge-\r\nsetzt. Erst wenn man die Digitalisierung der\r\nProzesse über die Silos hinweg neu denkt,\r\nwerde man die großen Vorteile der Digitalisierung\r\nerschließen.\r\nDie Einführung der eAkte komme im „Gewand\r\neiner technischen Veränderung“, wird jedoch\r\nschrittweise organisatorische Veränderung\r\nerzwingen. „Es ist Stück für Stück eine Trans-\r\nformation; wir sind mitten im Prozess der Verän-\r\nderung“. Dies kann dazu führen, dass Anwälte\r\nin Zukunft keine Schriftsätze mehr einreichen,\r\nsondern aufbereitete, strukturiert Daten (z.B.\r\nwie im Schiedsverfahren): „Die Justiz bekommt\r\nDatensätze, das wäre eine grundlegende Verän-\r\nderung.“\r\n11\r\nIBM Deuschland - Führungskräftebefragung in der Justiz\r\nWohin des Weges?\r\nDigitalisierungserfolge schnell erzielen\r\nund dabei das Zielbild eines Gerichts im\r\ndigitalen Zeitalter schärfen.\r\nUm den Digitalisierungsschub zu nutzen, liefert die eAkte der Justiz das\r\nausreichende Fahrwasser. Kleine, innovative Digitalisierungsprojekte\r\n(„Schnellboote“) sind geeignet, im Umfeld der eAkte positive Nutzererfah-\r\nrungen zu erzeugen. Die Akzeptanz der Mitarbeiterschaft für Digitalisierung\r\nist jetzt gegeben und kann dadurch gestärkt werden. Jedoch stehen die\r\ngrundlegenden, und auch schmerzhaften Veränderungen noch bevor. Die\r\nJustiz sollte jetzt aus einem passiven Modus („mit der eAkte kommt die\r\nVeränderung von selbst“) in eine proaktiven, gestaltende Vorgehensweise\r\nwechseln und das Zielbild eines Gerichts im digitalen Zeitalter schärfen.\r\nSchritt 4: Entfache einen Wettbewerb der Innovationen\r\nDie eAkte eröffnet die Möglichkeit, mit geeigneten Technologien die\r\nelektronischen Dokumente zu erschließen. Manche Ideen liegen dabei\r\nsofort auf der Hand: Auslesen von Daten, Dokumentenvergleiche,\r\nAnonymisierung etc. Für andere Ideen fehlt heute noch die Vorstellungs-\r\nkraft. Um schnell zu Innovationen zu gelangen, bietet sich die Entwicklung\r\nvon sog. MVPs (Minimal Viable Products) an. Ein MVP stellt die kleinste\r\nfunktionsfähige Lösung für ein spezifisches Problem dar. IBM entwickelt\r\ndiese Lösungen in einem „Garagen-Ansatz“, in dem Nutzer_innen des\r\nKunden gemeinsam mit Experten der IBM für nicht mehr als 5-6 Wochen\r\nin einem agilen Entwicklungsprozess zusammenarbeiten. So sind\r\ngemeinsam mit Richtern erste KI-gestützte MVPs für die Bearbeitung in\r\nMassenverfahren (Fluggastrechte Projekt FRAUKE, Dieselklagen Projekt\r\nOLGA) entstanden. Die Justiz sollte beginnen, deutschlandweit „Leucht-\r\nturmgerichte“ zu etablieren, die KI-Innovationen z.B. in Garagenansätzen\r\nerproben. So kann ein Wettbewerb der Ideen entstehen, in dem erfolg-\r\nreiche Lösungen schnell skaliert und deutschlandweit genutzt werden\r\nkönnen. Mit dem Hessischen Richterbund hat IBM einen Ideenwettbewerb\r\nausgerufen, bei dem Richter_innen Vorschläge zur Digitalisierung der Justiz\r\nmachen können. Die überwältigende Resonanz von mehr als 60 Ideen\r\nzeigt, dass die Bereitschaft und viele verschiedene Ideen aus der Praxis\r\nvorhanden sind.\r\nSchritt 5: Entwerfe das Zielbild des „Gerichts im digitalen\r\nZeitalter“\r\nPapier durch Elektronik zu ersetzen ist keine (!) Digitalisierung. Digitalisie-\r\nrung bedeutet, dass Abläufe und Verfahren aufgrund der elektronischen\r\nMöglichkeiten völlig neu gedacht werden! Wer denkt diese Zukunft der\r\nJustiz vor? Es gilt jetzt das Zielbild eines „Gerichts im digitalen Zeitalter“\r\nzu erarbeiten und das dazugehörige „Zielmodell” zu definieren, um auf die\r\nkommenden Veränderungen reagieren zu können. Es dient als Blaupause\r\nfür den Aufbau einer zukunftsfähigen Gerichtsorganisation und befasst sich\r\nmit insgesamt zehn Handlungsfeldern (Abbildung 6).\r\n12\r\nZur Entwicklung des Zielbildes können folgende Fragestellungen als erste\r\nAnhaltspunkte der Diskussion dienen:\r\n1. Organisation: Wie arbeiten wir in funktionsübergreifenden Teams im\r\nZuge der Digitalisierung zusammen?\r\n2. Steuerung: Wie setzen wir schnelle und flexible Entscheidungspro-\r\nzesse auf, fördern zielgerichtete Finanzierung einzelner Digitalisie-\r\nrungsinitiativen und welche Erfolgskennzahlen und Messgrößen nutzen\r\nwir?\r\n3. Verantwortlichkeiten: Welche Rollen und Verantwortlichkeiten benö-\r\ntigen wir (zentral vs. dezentral), um eine breite Beteiligung und Mitwir-\r\nkung im Zuge der Digitalisierung zu unterstützen; wie müssen diese\r\norganisatorisch verankert sein?\r\n4. Prozesse: Wie müssen bestehende Prozesse angepasst und verein-\r\nfacht werden, um digitale Initiativen zu beschleunigen? In welchen\r\nBereichen ist beispielsweise Automatisierung von Prozessen ein\r\nVehikel, um Effizienzen zu hebeln?\r\n5. Arbeitsweisen: Wie kann z.B. der Einsatz agiler Arbeitsmethoden\r\nbessere Zusammenarbeit fördern und wie sollten neue Arbeitsweisen\r\n(z.B. Umgang mit der eAkte) unterstützt werden?\r\n6. Personal und Fähigkeiten: Wie ist der strategische Ansatz zu Neuein-\r\nstellungen, Weiterbildungen und Befähigung basierend auf den\r\nzukünftig benötigten Fähigkeiten wie IT-Expertise?\r\n7. Technologie und Werkzeuge: Welche Standards und Technologien\r\nsind benötigt, um z.B. Entscheidungsfindungen zu beschleunigen (s.\r\nKI Unterstützung bei der Bearbeitung von Massenverfahren); welche\r\nWerkzeuge (z.B. Laptop, Home-Office Ausstattung) müssen bereitge-\r\nstellt werden?\r\n8. Anlagewerte und Standorte: Wie können vorhandene Anlagewerte\r\noder Standorte (bspw. Gerichtsräume) im Kontext der Digitalisierung\r\ngenutzt werden (z.B: Videokonferenzsäle); welche hybriden Settings\r\nsind zielführend und sollten gefördert werden?\r\n9. Beschaffung und Partnerkonzept: Wie kann die Partner- und Dienst-\r\nleisterlandschaft harmonisiert werden, um das Ökosystem vollständig\r\nund ohne Reibungsverluste zu nutzen?\r\n10. Organisationskultur: Welche Kultur, vor allem Digitalkultur, soll\r\nentstehen (z.B. Experimentierfreudigkeit, Risikobereitschaft bei Innova-\r\ntionen, Vertrauenskultur, Offenheit)?\r\nAbbildung 6\r\n13\r\nIBM Deuschland - Führungskräftebefragung in der Justiz\r\n03\r\nInvestitionsbereiche der\r\nDigitalisierung –\r\nWo sinnvoll investieren?\r\nDas Erreichen eines Digitalisierungsschubes\r\nerfordert nicht nur enorme Anstrengungen,\r\nsondern auch erhebliche Investitionen. Die\r\nbefragten Führungspersönlichkeiten wurden\r\ngebeten, Prioritäten für fiktiv frei verfügbare\r\nInvestitionsmittel zu setzen (Abbildung 7).\r\nIntelligente e-Akte\r\n70% der Befragten würden für den e-Akte-Roll-\r\nOut 25% von zusätzlich bereitgestellten Inves-\r\ntitionsmitteln einsetzen. Je mehr Erfahrung die\r\nBefragten aus dem Einsatz und der Pilotierung\r\nder eAkte haben, desto stärker wird ein Mehrbe-\r\ndarf an Investitionen gesehen. Dies wird auf der\r\neinen Seite auf wiederkehrende Performancepro-\r\nbleme bei der Nutzung der eAkte zurückgeführt.\r\nDiese treten manchmal im kleinen („Textsuchen\r\nin den elektronischen Akten sind zu langsam“),\r\nmanchmal im großen Stil („Stillstand für einen\r\nTag“) auf. Auf der anderen Seite werde die Arbeit\r\nmit der eAkte bei Nutzern vielfach als unattraktiv\r\nerlebt. „Wenige Richter sagen, dass die eAkte\r\neine Verbesserung ist“. Trotz mancher Vorteile\r\nder eAkte wird das Lesen und Durchdringen\r\nder Papierakte mit dem Bleistift als einfacher\r\nempfunden und die eAkte nur notgedrungen als\r\n„gesetzlich vorgeschrieben“ akzeptiert.\r\nDurch die Pandemieerfahrung sind indes Vorteile\r\nwie mobiles oder disloziertes Arbeiten greifbarer\r\nund generell setzt der Roll-Out der eAkte auf\r\neiner breiteren Akzeptanzbasis auf. Mehrauf-\r\nwände müssten dazu dienen, positive Nutzer-\r\nerfahrungen abzusichern, die Leistungsfähigkeit\r\nder IT-Infrastruktur bei steigenden Nutzerzahlen\r\nsicherzustellen und insgesamt den Roll-Out zu\r\nintensivieren.\r\nAbbildung 7\r\n14\r\n„Wir müssen jetzt alle\r\nMitarbeiter mitnehmen,\r\nUmgehungsstrategien kann\r\nes nicht mehr geben.“\r\nDer Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) z.B.\r\nbei der Kategorisierung oder Durchdringung von\r\nDokumenten wird vielfach als ein geeignetes\r\nInstrument gesehen, um den Mehrwert der eAkte\r\nbesser zu vermitteln. Jeder zweite Befragte\r\nwürde 20% von zusätzlich bereitgestellten Inves-\r\ntitionsmitteln in die Automation durch KI (z.B. in\r\nMassenverfahren) investieren.\r\nEin Teil der Befragten sieht zusätzlichen Inves-\r\ntitionsbedarf in der Einleitung der Transforma-\r\ntionsphase, z.B. für die Weiterentwicklung der\r\nOrganisation, der Abläufe und der Arbeitsanwei-\r\nsungen für das papierlose Arbeiten. Dabei ist es\r\nauch wichtig, die Anwaltschaft mitzunehmen, um\r\ngrößere Veränderungen zu erreichen. „Anwälte\r\noder Notare verändern sich noch langsamer als\r\ndie Justiz.“ Kleine Kanzleien seien mit elektro-\r\nnischer Kommunikation überfordert – ohne den\r\nIT-Support, den ein Gericht aus dem Ministerium\r\nerhalte.\r\nDigitale Bürgerservices\r\nDer Mangel an digitalen Kommunikations-\r\nmöglichkeiten mit dem Bürger wird von allen\r\nFührungspersönlichkeiten als schwerwiegendes\r\nProblem betrachtet. „Die Justiz wird im hohen\r\nMaße als altertümlich wahrgenommen.“ Um in\r\nder digitalen Gesellschaft als Justiz Schritt zu\r\nhalten, sehen 70% der Gesprächspartner in der\r\nInvestition in digitale Bürgerservices eine hohe\r\nPriorität, in die sie 25% von zusätzlich bereit-\r\ngestellten Investitionsmitteln fließen lassen\r\nwürden.\r\nDie notwendigen Maßnahmen sind sehr viel-\r\nfältig. „Wir haben hier hohen Nachholbedarf.“\r\nDies beginne mit einem modernen Bürgerportal,\r\ndas nutzerzentriert Informationen zu Justiz-\r\nthemen und Ansprechpartnern anbietet. Über-\r\nlegungen, dies in einem zentralen Justizportal\r\nzutun, werden im Allgemeinen begrüßt. Zwei-\r\ndrittel der Gesprächspartner halten Chatbots für\r\nErst-\r\nkontakte für hilfreich, um deren Anliegen\r\ninteraktiv zu konkretisieren oder alternative Hilfe-\r\nstellungen in der Justiz aufzuzeigen. Der elektro-\r\nnische Rechtsverkehr müsse dringend auf Bürger\r\nund Bürgerinnen ausgeweitet werden. Dies könne\r\nbeispielsweise eine virtuelle Rechtsantragsstelle\r\nsein („niemand will mehr 40 Kilometer fahren“);\r\nalle haben Smartphones und erwarten damit\r\nauch Zugang zur Justiz. Längst geht es auch\r\ndarum, einfache Onlineverfahren zu etablieren.\r\n„Onlineverfahren könnten zukünftig zum Tool-\r\nkasten eines jeden Richters gehören“. Dies würde\r\ndie Vielfalt des Berufsbildes fördern. Andere\r\nsehen damit die Wegstrecke zu zentralen Online-\r\nGerichten gelegt. „Es kann nicht unterschiedliche\r\nOnline-Verfahren in den Ländern geben.“ Dies\r\nerlaube die Errichtung einer gänzlich neue Form\r\nvirtueller Gerichte. So seien Zentralisierungs-\r\nvorteile nutzbar und vor allem neue Chancen für\r\nTelearbeit von Justizbeschäftigten im ländlichen\r\nRaum gegeben.\r\n„Es geht jetzt um die Frage,\r\nwas können wir tun, was\r\nauch den Bürgern nutzt.“\r\n15\r\nIBM Deuschland - Führungskräftebefragung in der Justiz\r\nZeitgemäße IT-Ausstattung der\r\nGerichte\r\nIn vielen Gerichten wurde während der Pandemie\r\nin die Arbeitsplatzausstattung und in Videokon-\r\nferenzsysteme investiert, um die Arbeitsfähigkeit\r\nzu gewährleisten. Der damit eingeleitete Kultur-\r\nwandel und die zugleich initiale Anwendung von\r\nneuen Arbeitsformen in Gerichten („New Work“),\r\nwird unisono als positiver Nebeneffekt gewertet.\r\nDies könne als Anreiz für Beschäftigte im Wett-\r\nbewerb um Talente gesehen werden, wenn durch\r\ndie Flexibilisierung der Arbeit beispielsweise\r\nBeruf und Familie besser in Einklang gebracht\r\nwerden können.\r\nDie Hälfte der Befragten sehen weiterhin erheb-\r\nlichen Investitionsbedarf in der IT-Ausstattung\r\nder Gerichtsstandorte und würden gut 30%\r\nvon zusätzlich bereitgestellten Investitionsmit-\r\nteln einsetzen. „Die zeitgemäße IT-Ausstattung\r\nvon Gerichtssälen bleibt eine Herausforderung\r\nmit hohen Investitionen und Planungsaufwand\r\nim Detail“, berichtet ein Gesprächspartner,\r\ndessen Amtsgericht ein neuen Standort plant.\r\nMan brauche eine Infrastruktur für Videover-\r\nhandlungen, die im Gerichtsaal auf Knopfdruck\r\nfunktioniere. Dazu gehöre auch eine neue Form\r\nder Technik-Unterstützung, die lokalen Support\r\nleisten kann. Diese müssten sicherstellen, dass\r\nvirtuelle oder hybride Verhandlungen nicht unter\r\nTechnikproblemen leiden. Das typische IT-Help-\r\nDesk, mag es noch so hilfsbereit sein, wird diese\r\nHilfestellung vor Ort nicht leisten können.\r\nJe mehr mit den Videoverhandlungen weitere\r\nDigitalisierungsthemen (Gemeinsame Kommu-\r\nnikationsplattformen, Virtuelle Öffentlichkeit,\r\nDigitale Protokolle etc.) Einzug in die Gerichtssäle\r\nnehmen, desto erfolgskritischer wird die\r\nzugrunde liegende IT-Infrastruktur. In vielen\r\nGerichten findet sich diesbezüglich ein enormer\r\nInvestitionsstau in den lokalen Netzwerken, der\r\nbereits jetzt für den eAkte-Betrieb leistungs-\r\nkritisch ist.\r\n16\r\nDigitale Fähigkeiten („Justiz-Cloud“)\r\nModerne digitale Werkzeuge benötigen eine\r\nIT-Infrastruktur, die heutigen Anforderungen an\r\nSicherheit, Flexibilität, Performance und\r\nSkalierungsfähigkeit gerecht wird. Ein großer\r\nSchritt der Digitalisierung der Justiz erfordert\r\ndaher einen ebenso großen Modernisierungs-\r\nschritt in Bezug auf die IT-Ausstattung der für die\r\nJustiz zuständigen Rechenzentren.\r\n„Die Landes-IT ist ein\r\nGemischtwarenhändler,\r\nder mit den spezifischen\r\nAnforderungen der Justiz\r\nnicht zurechtkommen\r\nkann.“\r\n60% der Führungspersönlichkeiten sehen daher\r\ndie Notwendigkeit, gut 20% zusätzlich bereit-\r\ngestellter Finanzmittel in eine moderne IT-Infra-\r\nstruktur („Justiz-Cloud“) zu investieren.\r\n„Einen spürbaren Digitalisierungsschub kann\r\nman erst mit der Standardisierung der IT-Infra-\r\nstruktur erwarten.“ Dies könne durch einen\r\nBetriebsverbund umgesetzt werden: dieser\r\nwürde entweder von einigen wenigen speziali-\r\nsierte Rechenzentren betrieben (Nord, Süd, Mitte)\r\noder wäre gar der Einstieg in die Entwicklung\r\neines zentralen IT-Dienstleisters für die Justiz.\r\nMit einem Betriebsverbund komme die Spezia-\r\nlisierung (Experten für die Justiz), die Skalen-\r\neffekte durch die Größe und eine verbesserte\r\nPosition im Wettbewerb um IT-Talente.\r\nEiner von fünf Gesprächspartnern hält neben der\r\nIT-Infrastruktur noch andere digitale Fähigkeiten\r\nfür wichtig: der Ausbau der allgemeinen IT-Fähig-\r\nkeiten der Beschäftigten (Führungs-kräfte, Digi-\r\ntalführerschein für alle, IT-Experten z.B. für KI).\r\n„Man muss auch in die Menschen investieren,\r\ndies passiert derzeit überhaupt nicht!“\r\nWo sinnvoll investieren?\r\nEntwickle die Eckpfeiler einer\r\nDigitalstrategie für die Justiz 2030.\r\nDie Gespräche mit der Richterschaft zeigen, dass ein umfassender Inves-\r\ntitionsbedarf in Digitalisierung deutlich erkennbar ist. Er betrifft prioritäre\r\nHandlungsfelder, die wir vollends in gleicher Form sehen, teilweise in\r\neinigen Teilbereichen (z.B. Cybersicherheit) sogar höher bewerten. Dabei\r\ngeht es nicht nur um neue Vorhaben (z.B. Bürgerportal, KI), sondern auch\r\ndarum laufende Vorhaben (z.B. eAkte) auszubauen und bestehenden\r\nInvestitionsstaus der letzten Jahre zu beseitigen (z.B. IT-Infrastruktur in\r\nGerichten und Rechenzentren).\r\nSchritt 6: Initiierung einer Prozess-Reorganisation\r\n(eAkte 2.0)\r\nIn den eAkte-Systemen der Justiz werden derzeit lediglich die Ist-Prozesse\r\ndigital abgebildet. Die flächendeckende Einführung der eAkte im Jahr 2026\r\ndarf daher nicht der Endpunkt, sondern muss der Beginn einer umfas-\r\nsenden Reorganisation von Geschäftsprozessen sein – hin zu einer eAkte\r\n2.0. Die Geschäftsprozesse müssen vom Nutzer her – unter Berücksichti-\r\ngung der durch Digitalisierung gegebenen Möglichkeiten des Datenaustau-\r\nsches – neu gedacht werden. Erst dadurch werden die wirklichen Potentiale\r\nder Digitalisierung für die Justiz erschlossen. Die „Kunden“ der Justiz,\r\ndie Akteure entlang der Geschäftsprozesse, die Beschäftigten der Justiz\r\nwerden von Effizienz- und Qualitätsgewinnen profitieren. Der Einsatz von KI\r\nwird dabei neue Automatisierungseffekte ermöglichen und die Beteiligten\r\nvon repetitiven und zeitfressenden Tätigkeiten befreien. Für eine derartige\r\nReorganisation ist die Änderung der Prozessordnungen ein kritischer\r\nErfolgsfaktor. Der erste Schritt ist jedoch, in neuen Organisationsformen zu\r\ndenken und Konzepte zu entwickeln (z.B. für eine Servicestelle 2.0). Danach\r\nist zu prüfen, was dies für die Änderung Prozessordnung bedeutet.\r\n17\r\nIBM Deuschland - Führungskräftebefragung in der Justiz\r\nSchritt 7: Investiere in Justizinnovationen\r\nNeben den laufenden Anstrengungen zur flächendeckenden Einführung der eAkte darf die\r\nJustiz nicht warten, andere Digitalisierungsbereiche voranzubringen. Die grundlegende\r\nErneuerung der Bürgerkommunikation und – interaktion in Form von Digitalen Bürgerser-\r\nvices, die Nutzung von KI in Massenverfahren, den Ausbau der Möglichkeiten um Video-\r\nverhandlungen sowie der Anschub der Justizcloud sind die vier zentralen Handlungsfelder.\r\nFür den Aufbau Digitaler Bürgerservices empfiehlt sich ein zentraler Ansatz, welcher den\r\nAnspruch verfolgen sollte, ein zeitgemäßes digitales Angebot zu schaffen, das der Justiz\r\nnach außen hin ein moderneres Antlitz verleiht.\r\nSchritt 8: Nutze die Innovationskraft von Gerichten für KI\r\nModerne, erfolgreiche IT entsteht und lebt vom Austausch mit dem Anwender. Gerichte\r\nmüssen daher bei der Digitalisierung wieder eine stärkere Rolle spielen. In sogenannten\r\n„Leuchtturmprojekten“ können KI-Lösungen zur Effizienzverbesserung, schnell lokal\r\nentwickelt und erprobt werden, um aktuell auftretende Phänomene zügig abzuarbeiten\r\n(z.B. neue Massenverfahren). Die KI-Lösungen sind an die Fachverfahren und/oder Akten\r\nanzuschließen und könnten dann allen Anwendern über z.B. eine KI-Plattform aus der\r\nJustiz-Cloud zur Verfügung gestellt werden. In den Leuchtturmgerichten sind IT-Fähig-\r\nkeiten aufzubauen („Garagen“). Von derartigen Kompetenzcentern würde zudem eine hohe\r\nAttraktivität für neue Talente ausgehen.\r\nSchritt 9: Baue zentrale Betriebsinfrastrukturen auf\r\nDigital wird zukünftig der „Standard“ sein. eAkten und Fachverfahren müssen verlässlich\r\nflächendeckend laufen und effizient betrieben werden. Heute werden eAkten und Fachver-\r\nfahren von unterschiedlichen Landesrechenzentren betrieben. Service Level Agreements\r\nibt es oft nicht. Qualifiziertes Personal und Justizwissen ist eine knappe Ressource. Appli-\r\nkationsentwicklung und -betrieb sind getrennt. Manchmal fallen Akten oder Fachverfahren\r\naus, sind sehr lange Antwortzeiten zu ertragen und neue Versionen können nur mit langen\r\nVorlaufzeiten eingespielt werden. Die Anzahl der für die Justiz notwendigen Rechenzentren\r\nmuss reduziert werden, mittelfristig auf ein Rechenzentrum pro Verbund. Langfristig ist\r\nauf ein deutsches Justizrechenzentrum mit ausreichender Fachexpertise („Justiz Cloud“)\r\naufzubauen. Für den Aufbau der Justiz-Cloud – ein insgesamt längerfristiges Vorhaben\r\n– sind erste Investitionsschritte zu gehen. Diese Schritte könnten darin bestehen, eine\r\ngemeinsam von den Ländern genutzte moderne Cloud-Infrastruktur für bestimmte Anwen-\r\ndungsbereiche zu nutzen, z.B. KI-Anwendungen.\r\nSchritt 10: Treffe Führungsentscheidungen zentral\r\nKompetenzen und Verantwortung der bestehenden Steuerungsorgane (e-Justice-Rat, BLK,\r\nEntwicklungsverbunde) müssen im Hinblick auf die Digitalisierung neu gedacht werden.\r\nÜber bundesweite, zentrale Vorgaben sind künftig der strategische Rahmen und Investiti-\r\nonsleitlinien festzulegen. Dadurch werden Abstimmungsprozesse ersetzt und beschleunigt.\r\nDie Ausweitung des „Einer für Alle“-Prinzips sollte als effizientes und beschleunigendes\r\nElement genutzt werden. Es sollte erwägt werden, eine zentrale CIO-Funktion der Justiz\r\nzu etablieren. Diese muss über einen qualifizierten Stab verfügen, um ein breites Entschei-\r\ndungsspektrum abzudecken. Eine mögliche organisatorische Verankerung beim Bund ist zu\r\nprüfen.\r\n18\r\n04\r\nKünstliche Intelligenz –\r\nWird KI zum „Gamechanger“?\r\nKünstliche Intelligenz (KI) ist in den Diskussionen\r\nüber die zukünftige Nutzung moderner Technolo-\r\ngien zur Aufgabenerfüllung der Justiz nicht mehr\r\nweg zu denken. Zu offensichtlich ist das erwar-\r\ntete Nutzenpotential als Teil des mitunter als\r\ngrößte „textverarbeitenden Industrie“ bezeich-\r\nneten Rechtswesens. Sprache, Dokumente, Texte\r\nsind der Rohstoff anwaltlicher und richterlicher\r\nArbeit - und KI mit seiner Fähigkeit natürliche\r\nSprache zu verstehen, erlaubt die Kernarbeit der\r\nJustiz, sozusagen die Produktionsprozesse der\r\nAnalyse, Erstellung und Archivierung von Texten\r\nvollends neu zu denken.\r\nBereits fast die Hälfte der befragten Führungs-\r\npersönlichkeiten erwarten, dass der Einsatz\r\nvon KI die Justiz auf längere Sicht wesentlich\r\nverändern wird (Abbildung 8). Ohne dass man\r\nsich heute vorstellen kann, was einmal durch KI\r\nmöglich wird, der „menschliche“ Richter werde\r\nbleiben. „Der Robo-Richter ist nicht erwünscht!“\r\nIn Abwägungsprozessen, im eigentlichen Teil der\r\nrichterlichen Arbeit, komme der Einsatz von KI\r\nnicht in Betracht.\r\nalt\r\nAbbildung 8\r\nIm Umgang mit Schriftsätzen wird in vielen\r\nBereichen ein spürbarer Entlastungseffekt\r\nfür den Richter (und die Servicestellen) durch\r\nEinsatz von KI erwartet. Als besonders hoch\r\neingeschätzt wird dieser in Anwendungsfällen\r\nwie dem Vergleich ähnlicher Schriftsätze (87%),\r\nder Auslese von für die weitere Bearbeitung\r\nnotwendigen Daten aus der Gerichtsakte (87%),\r\ndie Anonymisierung von Dokumenten (71%) oder\r\ndie Gegenüberstellung von Streitpunkten aus\r\nden Schriftsätzen der Parteien (67%). Weniger\r\ndeutlich wurde der Nutzen von KI im Bereich der\r\nErstellung von Urteilen bewertet (33%)\r\n(Abbildung 9).\r\nalt\r\nAbbildung 9\r\n19\r\nIBM Deuschland - Führungskräftebefragung in der Justiz\r\nDie Arbeitsweisen in den Gerichten seien sehr\r\nunterschiedlich und vielfach präge der Wunsch\r\nnach Individualisierung noch die Formulierung\r\nder Urteile. Die Erstellung von Verfügungen (21%)\r\nist aufgrund der bereits hohen Standardisierung\r\ninnerhalb der Fachverfahren kein attraktiver\r\nAnwendungsbereich aus Sicht der Befragten.\r\nDer Druck in den Massenverfahren mit abertau-\r\nsenden anhängenden Verfahren hat dazu geführt,\r\ndass die Justiz in erste KI-Lösungen investiert\r\nhat (siehe Seite 21). Die Ergebnisse sind vielver-\r\nsprechend und genießen in der Justiz eine hohe\r\nAufmerksamkeit. „Massenverfahren werden ein\r\nständiges Phänomen bleiben“. Die auf Massen-\r\nverfahren spezialisierten Kanzleien würden ihr\r\nGeschäftsmodell stetig weiter ausbauen.\r\nUm zu einem breiten Einsatz von KI in der Justiz\r\nzu gelangen, sehen die Befragten eine syste-\r\nmatische Identifikation von Anwendungsfeldern\r\nals wichtigstes Handlungsfeld (93%). Mit dem\r\ngeht die Notwendigkeit einher, geeignete Daten\r\nzum Training der KI verfügbar zu machen (83%).\r\nUm auf Massenphänomene frühzeitig reagieren\r\nzu können, müssen andere Entwicklungsme-\r\nthoden und Organisationsformen genutzt werden\r\nals bisher in der Justiz üblich. „Für schnelle\r\nLösungen, kann man nicht jahrelang daran\r\narbeiten“.\r\n20\r\nKurze, agile Entwicklungsmethoden seien das\r\ngeeignete Mittel. Projekte in den Gerichten bieten\r\ndazu den passenden organisatorischen Rahmen.\r\nSie erlauben, KI-Lösungen unmittelbar mit den\r\nNutzern zu entwickeln (79%). Auch die Nutzung\r\nvon Cloud-Lösungen (75%) und innovativen\r\nVergabeformen (75%) in der Zusammenarbeit\r\nmit KI-Anbietern seien dazu wichtige Erfolgsfak-\r\ntoren. Die Justiz könne auf diesem Wege mit Hilfe\r\nvon KI insgesamt mehr Schnelligkeit erreichen.\r\nGrundvoraussetzung für den Einsatz von KI in der\r\nJustiz sei die Erklärbarkeit der von der KI ausge-\r\nführten Ergebnisse. „Eine KI, die nicht nachvoll-\r\nziehbar ist, kann in der Justiz aus verfassungs-\r\nmäßigen Gründen nicht eingesetzt werden“. 75%\r\nder Befragten halten die Erhöhung der Erklärbar-\r\nkeit von KI als ein wichtiges Handlungsfeld (71%).\r\nGut die Hälfte (54%) denken, Akzeptanzmanage-\r\nment bei der Richterschaft leiste dazu einen sehr\r\nwichtigen Beitrag. Demgegenüber: „KI zu nutzen,\r\nist eine individuelle Entscheidung des Richters,\r\nman kann nicht um Akzeptanz werben wie bei der\r\neAkte“.\r\nDass es an den KI-Fähigkeiten in der Justiz bisher\r\nmangelt, sehen nur wenige als wichtigen Hinde-\r\nrungsgrund (21%). Dies sei ein Bereich, in dem\r\nman verstärkt auf externes Wissen von KI-Anbie-\r\ntern zurückgreifen würde. „Intern kann man dies\r\nnicht angemessen bezahlen und man bekommt\r\nnicht die guten Leute“.\r\nAbbildung 10\r\nKI-Projekte in den Massenverfahren\r\nder Zivilgerichte\r\nMassenverfahren zeichnen sich durch repetitive Aufgaben in allen Abschnitten des Prozesses\r\naus. Die Wiederkehr stets gleicher Aufgaben liegt im Wesen des Massenverfahrens: Oft\r\ngleichen sich die Ansprüche der Klägerseite, da z.B. eine Vielzahl von VerbraucherInnen vom\r\nselben Schaden betroffen sind. Das können beispielsweise alle Passagiere desselben verspä-\r\nteten Fluges sein oder alle Besitzer eines gleichen Fahrzeugtyps wie beim Dieselskandal.\r\nDie Zivilprozessordnung ist nicht für diese Art von Massenschadensereignissen ersonnen\r\nworden, fußt sie doch auf der Grundüberlegung, dass sich zwei einzelne Menschen um eine\r\nSache streiten und nicht tausende von Menschen mit einer juristischen Person, die z.B. eine\r\nAirline oder ein Autokonzern ist. Um die Gerichte schnell und effizient zu entlasten, eröffnet\r\nsich die Möglichkeit zur Nutzung des Potenzials, welches die elektronische Datenverarbei-\r\ntung dank Technologien wie künstlicher Intelligenz bietet. Die KI kann in Sekunden tausende\r\nFälle gleichzeitig nach bestimmten Merkmalen durchsuchen und basierend auf der Analyse\r\ndie Fälle zu definierten Kategorien zuordnen. KI kann bei der Erstellung von wiederkehrenden\r\nUrteilstexten helfen oder die Anonymisierung juristischer Texte vorbereiten. Aufgaben, die\r\nin Massenverfahren keine intellektuelle Höchstleistung sind und für die Menschen zum Teil\r\nJahre brauchen würden. Für diese Einsatzbereiche hat IBM für verschiedene Kunden der\r\nJustiz KI-basierte Lösungen entwickelt, die auf IBM Watson Technologien beruhen.\r\nOLGA – Kategorisierung von Schriftsätzen\r\nFür das Oberlandesgericht (OLG) Stuttgart entwickelte IBM einen KI-basierten Assistenten\r\n(OLGA), der die Kategorisierung von Fällen im Dieselverfahren ermöglicht. Dies erfolgt durch\r\nMerkmale, die der Nutzer festlegt und auf dessen Basis über ein Sprachmodell (Natural\r\nLanguage Understanding) die Kategorisierung erfolgt. Die Ergebnisse können vollständig vom\r\nNutzer nachvollzogen und bei Bedarf korrigiert werden. Der Prototyp wurde innerhalb von\r\n5 Wochen mit den Richter_innen des OLG entwickelt und nach erfolgreichem Test innerhalb\r\nvon wenigen Monaten in den operativen Betrieb am OLG überführt. OLGA wird kontinuierlich\r\nweiterentwickelt und um neue Funktionen erweitert.\r\nFRAUKE – Erstellung von Urteilsentwürfen\r\nDas Amtsgericht Frankfurt ist im besonderen Maße von abertausenden Fluggastrechtsklagen\r\nbetroffen. Die Klagen sind in ihrer Art und Weise sehr vergleichbar und es gibt nur wenige\r\nFallkonstellationen. FRAUKE unterstützt bei der Erstellung des Urteils, nachdem die Rich-\r\nterin oder der Richter über den Tenor entschieden hat. Ein Urteilsentwurf wird durch auto-\r\nmatische Informationsextraktion aus der Gerichtsakte und zum Tenor passenden Textbau-\r\nstein-Vorschlägen erstellt. Dieser kann von der Richterin und dem Richter individuell ergänzt\r\nwerden. FRAUKE wurde von IBM in einem agilen Entwicklungsansatz zusammen mit Richte-\r\nrinnen und Richtern des Amtsgerichts als funktionsfähiger Prototyp entwickelt.\r\nJANO – Anonymisierung von Schriftsätzen\r\nJANO ermöglicht die Identifikation, Klassifizierung und Pseudonymisierung von personenbe-\r\nzogenen Daten in gerichtlichen Schriftsätzen. Der Fokus liegt auf einer pragmatischen Lösung\r\nmit Endnutzerkontrolle, welche schnell in einen operativen Betrieb gebracht werden kann.\r\nDer MPV wurde von IBM in einem agilen Entwicklungsprojekt mit Vertretern der Justiz aus\r\nBaden-Württemberg und Hessen entwickelt.\r\n21\r\nIBM Deuschland - Führungskräftebefragung in der Justiz\r\nIn 5 Schritten zu erfolgreichen KI-Assistenten in Gerichten\r\nOLGA, FRAUKE und JANO verdeutlichen, wie schnell KI eine Entlastung in die Arbeitsprozesse der Justiz\r\nbringen kann. Entscheidend für den Erfolg sind zwei Prinzipien: Der Fokus auf das Wesentliche und der\r\nenge Austausch zwischen Fachlichkeit und Technik. Die folgenden 5 Schritte sind ein Vorschlag für das\r\ngenerelle Vorgehen bei der Umsetzung von KI-Projekten in der Justiz\r\nSchritt 1:\r\nSuchen Sie einen Anwendungsbereich mit repe-\r\ntitiven Tätigkeiten im Umgang mit Schriftsätzen.\r\nDies können die typischen Massenverfahren\r\nsein, aber auch andere Rechtsgebiete, wo Teil-\r\naufgaben händisch und wiederholt ausgeführt\r\nwerden müssen. Arbeiten Sie mit Richterinnen\r\nund Richtern aus verschiedenen Rechtsge-\r\nbieten zusammen, um eine erste Liste von\r\nmöglichen Anwendungsfeldern zu erarbeiten\r\nund zu priorisieren.\r\nSchritt 3:\r\nLassen Sie durch das Expertenteam in agiler und\r\niterativer Vorgehensweise den Prototyp entwickeln.\r\nDabei wird wöchentlich der aktuelle Entwicklungs-\r\nstand mit der Endanwenderschaft diskutiert und\r\nFeedback direkt eingearbeitet. So entsteht eine\r\nLösung, die auf die Bedürfnisse der Fachlichkeit\r\nzugeschnitten ist. Dies schafft große Mehrwerte\r\nund senkt außerdem enorm die Risiken, welche bei\r\nKI-Projekten bestehen. Der Prototyp sollte deshalb\r\nidealerweise in der Cloud entwickelt und betrieben\r\nwerden, um die resultierenden Geschwindkeitsvor-\r\nteile zu nutzen.\r\nSchritt 2:\r\nSetzen Sie für die 3-5 hoch priorisierten Anwen-\r\ndungsfelder einen interdisziplinären Workshop\r\nauf, der mit Vertretern der Richterschaft, der IT\r\nund KI-Experten besetzt ist. Nach der Design-\r\nThinking Methode werden die Ist-Prozesse mit\r\nden Endanwendern betracht und die größten\r\nHindernisse, sogenannte Schmerzpunkte, iden-\r\ntifiziert. Im nächsten Schritt wird der größte\r\nSchmerzpunkt gewählt, für den im weiteren\r\nVerlauf eine KI-Unterstützung konzipiert und\r\nentwickelt wird. Entscheidend ist hierbei die\r\nVermittlung zwischen fachlicher Anforderung\r\nund technischer Machbarkeit. Man definiert\r\ndaraus den Umfang für einen Prototypen,\r\nwelcher innerhalb von 4 - 6 Wochen entwickelt\r\nwerden kann und schon eine spürbare Entlas-\r\ntung für die Endnutzenden bietet.\r\nSchritt 4:\r\nÜberführen Sie den Prototyp nach abgeschlos-\r\nsener Entwicklung zeitnah in einen Pilotbetrieb an\r\neinem Gericht, um den Prototypen unter realen\r\nBedingungen zu testen. Dies erlaubt auch Feed-\r\nback von am Projekt nicht beteiligten Nutzern\r\neinzuholen. In regelmäßigen Abständen wird das\r\nFeedback aufgenommen und direkt in das Produkt\r\neingearbeitet. Der Cloudbetrieb ermöglicht in\r\ndieser Phase eine schnelle und kontinuierliche\r\nWeiterentwicklung.\r\nSchritt 5:\r\nNach erfolgreicher Pilotphase hat das Produkt die\r\nnotwendige Reife, um es für eine breite Nutzer-\r\nschaft ggf. über mehrere Gerichte hinweg auszu-\r\nrollen. Dazu kann auch die Portierung in das eigene\r\nRechenzentrum sinnvoll sein. Durch das bereits\r\neingeflossene Feedback sind nur noch mini-\r\nmale Anpassungen notwendig. Die eingesetzten\r\nKI-Modelle werden laufend überwacht und stets an\r\ndie aktuellen Anforderungen angepasst.\r\nDiese Vorgehensweise sorgt dafür, dass KI als Unterstützung des Menschen ihre vollen Vorteile ausspielen\r\nkann. Durch den humanzentrierten Entwicklungsansatz werden außerdem die Risiken stark reduziert:\r\nNicht funktionierende Ansätze können bereits in der Entwicklungsphase des Prototyps bemerkt werden\r\nund entsprechend kann gegengesteuert werden. Somit ist dies die effizienteste und effektivste Methodik,\r\num KI-Anwendungen in die Praxis der Gerichte zu bringen.\r\n26 22\r\n05\r\nAusblick\r\nDie intensiven Gespräche mit hochrangigen Führungspersönlichkeiten der Richterschaft\r\nhaben bestätigt, dass die Digitalisierung ein allgegenwärtiges Thema ist – auch in der Justiz.\r\nEs ist dabei, als Führungsthema in den „Chefetagen“ anzukommen. Die Transformation des\r\nRechtswesens zeigt zudem sehr eindrücklich, wie durch die Digitalisierung neue Methoden\r\nder Modernisierung in Arbeitsbereiche vordringen, die bisher aufgrund ihres „Einzelferti-\r\ngungscharakters“ davon unberührt waren. Man denke an Konzepte wie Legal Design, Legal\r\nOperations oder Legal Engineering. Aktuelle Diskussionen zum Umgang mit Massenverfahren\r\nund die ersten positiven Technologie-Erfahrungen in dem Umfeld (FRAUKE, OLGA) sind\r\nVorboten dieser Themen auch in der Justiz.\r\nWir haben in unseren Gesprächen Weitblick und Offenheit für neue Wege der richterlichen\r\nArbeit erlebt, aber auch den Anspruch diesen Transformationsprozess mitgestalten zu\r\nwollen. Es zeigt sich, dass Digitalisierung kein Thema mehr ist, dass isoliert in IT-Abteilungen\r\noder Rechenzentren geplant und erarbeitet werden kann. Der Digitalisierungspfad führt von\r\nden alten, mittlerweile eingetretenen Pfaden der IT-Planung, -Bearbeitung und -Steuerung\r\nweg, hin zu einer Verbreiterung und Neuverteilung von IT-Fähigkeiten sowie zu einer Anpas-\r\nsung der bestehenden IT-Governance und zu einem anderen, agilen Vorgehen der Software-\r\nentwicklung. Die neue Herangehensweise verändert die Arbeitswelt so grundlegend, sodass\r\nes nicht nur um Technologie, sondern auch um die Arbeitskultur, die Prozesse, die Menschen\r\nund die Kommunikation eines Gerichtes im digitalen Zeitalter geht.\r\nDie Justiz steht am Anfang dieses Transformationsprozesses und sollte sich jetzt im Aufwind\r\nder Erfahrungen aus der Pandemie mit Entschlossenheit und Investitionsfreude auf den\r\nDigitalisierungspfad begeben. Wir haben zehn Schritte aufgezeigt, die der Justiz auf Ihrem\r\nWeg helfen werden. Es sind Schritte, die alle in die richtige Richtung weisen. Mal ist der eine\r\nSchritt schneller zu setzen als der andere. Es sollte jedoch aus unserer Sicht keine Schritt\r\nfehlen .\r\nEs ist uns als IBM – mit einer mehr als 100-jährigen Tradition am Standort Deutschland und\r\nals langjähriger Partner des öffentlichen Sektors – ein besonderes Anliegen, für eine Justiz,\r\ndie auch in der Mitte einer digitalen Gesellschaft sicher verankert ist, einen Beitrag zu leisten.\r\nGerne wollen wir Sie auf diesem neuen, anspruchsvollen und gewiss anstrengenden Digitali-\r\nsierungspfad begleiten.\r\nWir laden Sie ein, mit uns Ihre Herausforderungen zu diskutieren und unsere Empfehlungen\r\nzu vertiefen. Wir laden Sie ein, Digitalisierung zu „erleben“, in dem Sie IBM-Technologien\r\nausprobieren oder diese mit IBM-Experten in Garagen gemeinsam erarbeiten.\r\nWie wir bei IBM sagen: Let’s create!\r\nLassen Sie uns gemeinsam an dem Gericht im digitalen Zeitalter arbeiten."},"recipientGroups":[{"recipients":{"parliament":[],"federalGovernment":[{"department":{"title":"Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz (BMJV)","shortTitle":"BMJV","url":"https://www.bmj.de/DE/Startseite/Startseite_node.html","electionPeriod":21}}]},"sendingDate":"2025-06-02"}]},{"regulatoryProjectNumber":"RV0006659","regulatoryProjectTitle":"Digitalisierung der Bundeswehr vorantreiben ","pdfUrl":"https://www.lobbyregister.bundestag.de/media/8a/e7/364936/Stellungnahme-Gutachten-SG2410140006.pdf","pdfPageCount":3,"text":{"copyrightAcknowledgement":"Die grundlegenden Stellungnahmen und Gutachten können urheberrechtlich geschützte Werke enthalten. Eine Nutzung ist nur im urheberrechtlich zulässigen Rahmen erlaubt.","text":"Die Krisen der der aktuellen Zeit stellen Deutschland und Europa vor neue Herausforderungen. Von 600 befragten CEOs weltweit erwarten 70 Prozent in den nächsten fünf Jahren eine Zunahme der Auswirkungen von Krisen durch Kriege, den Klimawandel oder Störungen der Lieferketten (Future Shocks Studie, IBM Institute for Business Value, Nov. 2023). Zudem werden die Auswirkungen des demografischen Wandels spürbar. Diese Herausforderungen zu meistern, erfordert eine gemeinsame Kraftanstrengung von Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft sowie den gezielten Einsatz digitaler Technologien. \r\n\r\nKünstliche Intelligenz ist die transformative Technologie unserer Zeit. 32 Prozent der deutschen Unternehmen setzen sie bereits aktiv ein, weitere 44 Prozent experimentieren aktiv mit ihr, laut IBM Global AI Adoption Index. Die generative KI wird diesen Prozess weiter beschleunigen. KI-basierte Assistenten sowie der Einsatz von KI in Datenanalysen und in der Entscheidungsfindung werden viel stärker Einzug in unseren Alltag halten und können insbesondere in einem veränderten Sicherheitsumfeld einen Mehrwert für Entscheidungsträger in Politik, Unternehmen und Gesellschaft schaffen.\r\n\r\nWährend unseres Parlamentarischen Abends am 12. September 2024 zu „Sicherheit, Superwahljahr, strategische Partnerschaften – der digitale Faktor“ haben wir die zentralen Herausforderungen unserer Zeit in den Fokus gerückt. Dabei wollten wir insbesondere beleuchten, welche Rolle digitale Technologien für unsere Sicherheit spielen, wie sie die Umsetzung der Zeitenwende beschleunigen und welche Auswirkungen die Zusammenarbeit mit transatlantischen und europäischen Partnern auf die IKT-Technologien haben. Dieses Positionspapier fasst unsere Perspektive auf diese Themen zusammen – wir freuen uns sehr auf den weiterführenden Dialog. \r\n\r\nSicherheit  Verteidigungsfähigkeit durch digitale Technologien steigern\r\n\r\nTechnologische Entwicklungszyklen werden immer schneller und komplexer. Anstelle langwieriger Neuentwicklungen für den Verteidigungsbereich, sehen wir eine große Chance darin, bestehende Lösungen aus anderen Sektoren zu übertragen: \r\n•\tSteigerung der Agilität durch den Einsatz von Prototypen und Demonstratoren  erstes vollautonomes, KI-gesteuertes Schiff, die Mayflower, wurde 2022 erfolgreich über den Atlantik geschickt. Die Erfahrungen können u.a. für die Weiterentwicklung von Drohnen genutzt werden. \r\n•\tErleichterung von Routinetätigkeiten durch digitale Assistenzsysteme  IBM hat mit CIMON den ersten KI-Assistenten auf die internationalen Raumstation ISS gebracht. \r\n•\tErfahrungen der Software Defined Vehicles nutzen für Verteidigungssektor  Erfahrungswerte aus digitalen Innovationen auf dem gleichen Modelltyp in der Automobilindustrie nutzen für den Sicherheits- und Verteidigungsbereich. \r\n\r\nIBM ist strategische Partnerin der deutschen Verteidigungsindustrie, um IT-Workloads mit Hilfe von KI-Technologie zu verwalten und zu optimieren. Vor dem Hintergrund angespannter Haushalte und multipler Krisenlagen, sollte der Fokus einer Steigerung der Verteidigungsfähigkeit nicht auf abgekapselten Entwicklungen in einzelnen Bereichen, sondern auf der Integration von Fähigkeiten und Systemen durch digitale Lösungen liegen. Ein breites Ökosystem, kombiniert mit offenen Standards, ist der beste Weg zur kurzfristigen Integration technologischer Innovationen. \r\n\r\n•\tSoftware Defined Defence (SDD) als Enablement von Hardware (Metall und Fahrzeuge) durch Software (Digitalisierung) durch die Verbindung vorhandener und künftiger Einsatzsysteme über offene Schnittstellen  ermöglicht eine bessere Zusammenarbeit der Bundeswehr mit der Industrie und den Bündnispartnern  IBM als Technologiepartnerin mit offenen Schnittstellen (Open Source) und Integratorin für den Einsatz von Edge-Technologie.\r\n•\tUnterstützung bei Entscheidungsfindung durch KI-gestützte Echtzeit-Datenanalysen  Kombination ausgeklügelter Dateninformationssysteme, die über mehrere Domänen hinweg betrieben werden. \r\n\r\n74 Prozent der Cyberangriffe in der EU galten 2023 kritischen Infrastrukturen, laut des IBM X-Force Threat Intelligence Index 2024. IBM begrüßt das Ziel der ersten Nationalen Sicherheitsstrategie, ein ganzheitliches Cyberlagebild zu schaffen. Zur Steigerung von Sicherheit in einer multiplen Krisenlage ist die Vernetzung von Informationen und Systemen unabdingbar. \r\n\r\nSuperwahljahr  vertrauenswürdige digitale Technologien fördern\r\n\r\nDer Einfluss sogenannter Deep Fakes im B-2-C Bereich und die Gefahren eines Missbrauchs digitaler Plattformen, die Wahlentscheidungen beeinflussen können, nimmt zu. Dies erfordert eine Cybersicherheitsarchitektur auf der Höhe der Zeit, Stärkung der digitalen Bildung und einen Schulterschluss zwischen Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. \r\n•\tGegen Verbreitung von Desinformation durch gemeinsame und sichere KI-Lösungen  IBM ist Mitunterzeichnerin des „Tech Accord to Combat Deceptive Use of AI in 2024 elections“ der Münchner Sicherheitskonferenz sowie der Bayern-Allianz gegen Desinformation.\r\n•\tWertegeleitete KI Governance ist entscheidend  IBM hat seit 2019 ein AI ethics board und Grundsätze zur verantwortungsvollen Umgang mit Technologien  IBM begrüßt den risikobasierten Ansatz des EU AI Acts und setzt sich für eine faire Verteilung der Haftung und eine innovationsfreundliche Umsetzung ein.\r\n\r\nStrategische Partnerschaften  High-Tech gemeinsam und werteorientiert voranbringen\r\n\r\nAngesichts der eingangs skizzierten Herausforderungen wird eine wertegeleitete Außen- und Sicherheitspolitik zunehmend wichtiger - in Deutschland, Europa, der Welt. Entscheidend dabei sind konkrete Umsetzungsschritte in der Kooperation mit Wertepartnern und ein chancenorientierter Blick auf internationale Kooperation, anstelle einer reinen Fixierung auf den Firmensitz. \r\n\r\n•\tStrategische Zusammenarbeit mit Wertepartnern stärkt Sicherheit  in Zeiten des geopolitischen Wandels sollte mehr Fokus auf technologische Souveränität gelegt werden – im engen Schulterschluss mit einer aktiven, transatlantischen Wirtschafts- und Handelspolitik. Einseitige, protektionistische Tendenzen, wie Immunitätsschutzklauseln im Entwurf der EU-Agentur für Cybersicherheit (ENISA) zum Zertifizierungssystem für Cloud-Dienste (EUCS), lehnen wir ab. \r\n•\tTransatlantische Kooperation bei KI und Quantum ausbauen  IBM unterstützte den EU-US Trade and Technology Council und hätte sich Ausweitung und Vertiefung gewünscht  notwendig bleibt der Aufbau transatlantischer Governance-Agenda für KI, Quantum und Halbleiter in der nächsten EU-Kommission. Das kürzlich unterzeichnete, bilaterale Joint Statement in Quantum Information Science and Technology ist ein gutes Zeichen, muss nun aber mit konkreten Umsetzungsschritten ausgestaltet werden. \r\n•\tVorbereiten auf Post-Quanten-Kryptografie  IBM ist globaler Vorreiter bei Standards für quantensichere Kryptografie (NIST)  öffentliche Sektor sollte Migration zur quantensicheren-Kryptografie vorantreiben, quantenresistente kryptografische Systeme fördern.\r\n•\tHarmonisierung gesetzlicher Regelungen notwendig  KRITIS-Dachgesetz, NIS-2, Cyber Resilience Act, DORA, Nationale Sicherheitsstrategie etc. dürfen nicht zu unklaren Strukturen, Meldebehörden und -fristen und mehr Bürokratie führen.\r\n\r\nIBM als verlässliche Partnerin auf beiden Seiten des Atlantiks\r\n\r\nDie IBM ist mit ihrer mehr als 110-jährigen Geschichte fest in Deutschland und Europa verwurzelt. 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Dabei ist eine wertegeleitete AI-Governance entscheidend. IBM begrüßt daher den risikobasierten Ansatz des EU AI Acts und setzt sich für eine faire Haftungsverteilung sowie eine innovationsfreundliche Umsetzung ein.\r\n\r\nIm Folgenden beleuchten wir, welche Rolle digitale Technologien für unsere Sicherheit spielen, wie sie die Umsetzung der Zeitenwende beschleunigen und welche Auswirkungen die Zusammenarbeit mit transatlantischen und europäischen Partnern auf die IKT-Technologien hat. Dieses Positionspapier fasst unsere Perspektive auf diese Themen zusammen – wir freuen uns sehr auf den weiterführenden Dialog. \r\n\r\nBeschaffung beschleunigen  Neue Wege der Zusammenarbeit fördern \r\n\r\nZur erfolgreichen Umsetzung der von Bundeskanzler Olaf Scholz angekündigten Zeitenwende in der Verteidigungspolitik sowie der besseren Integration digitaler Technologien bedarf es einer Beschleunigung der Beschaffung durch Flexibilisierung und agile Methoden. Der Wissenschaftliche Beirat des BMWK hat in seinem Gutachten „Bundeswehr besser ausrüsten – aber wie?“ im Juli 2023 die Verzögerungen im Beschaffungswesen kritisiert und empfohlen, das Sondervermögen der Bundeswehr zu nutzen, um mit vereinfachten Vergabeprozessen zu experimentieren. IBM befürwortet diese Empfehlung und setzt sich ein für: \r\n\r\n•\tEinführung neuer Rahmenvertragskonstruktionen zur schnelleren Beschaffung digitaler Lösungen  die aktuellen Beschaffungsvorgänge sind noch immer zu langsam. Durch agile Methoden unter Einbindung von Anbietern und Nutzern zur gemeinsamen Entwicklung von Lösungen kann die Umsetzung der Zeitenwende beschleunigt werden. Ein zweistufiges Vorgehen ermöglicht dabei eine bessere Verantwortungsteilung zwischen Industrie und Bundeswehr: 1) Start mit agilen Workshops und erster grober Leistungsbeschreibung sowie Umsetzung auf Werksvertragsbasis; 2) gemeinsame Entwicklung einer Lösung in mehreren Schritten. \r\n•\tInnovationsbudgets für mehr Geschwindigkeit und Dynamik  aktuell befinden sich viele gute, mit der BWI erprobte Ideen durch fehlende Budgets im MVP-Status (Minimum Viable Product). Diese könnten längst im Praxiseinsatz sein und die Verteidigungsfähigkeit Deutschlands erhöhen. Hier können flexible Innovationsbudgets unterstützen. \r\n•\tIndustriepartnerschaften fördern, Fähigkeiten bündeln  Ausschreibungen und Verträge sollten so gestaltet werden, dass sich unterschiedliche Anbieter zusammenschließen können (abseits komplizierter Konsortien oder klassischer Vertragsmodelle mit Haupt- und Unterauftragnehmern). Dadurch können Fähigkeiten effektiv gebündelt und schneller auf die gestiegenen Anforderungen der Bundeswehr reagiert werden. \r\n\r\nVerteidigungsfähigkeit durch digitale Technologien steigern\r\n\r\nVor dem Hintergrund angespannter Haushalte und multipler Krisenlagen sollte der Fokus einer Steigerung der Verteidigungsfähigkeit nicht auf abgekapselten Entwicklungen in einzelnen Bereichen, sondern auf der Integration von Fähigkeiten und Systemen durch digitale Lösungen liegen. Ein breites Ökosystem, kombiniert mit offenen Standards, ist der beste Weg zur kurzfristigen Integration technologischer Innovationen:  \r\n\r\n•\tSoftware Defined Defence (SDD) als Enablement von Hardware (Metall und Fahrzeuge) durch Software (Digitalisierung) durch die Verbindung vorhandener und künftiger Einsatzsysteme über offene Schnittstellen  ermöglicht eine bessere Zusammenarbeit der Bundeswehr mit der Industrie und den Bündnispartnern.\r\n•\tUnterstützung bei Entscheidungsfindung durch KI-gestützte Echtzeit-Datenanalysen  Kombination ausgeklügelter Dateninformationssysteme, die über mehrere Domänen hinweg betrieben werden. \r\n\r\nDie technologischen Entwicklungszyklen werden immer schneller und komplexer. Anstelle langwieriger Neuentwicklungen für den Verteidigungsbereich, sehen wir eine große Chance darin, bestehende Lösungen aus anderen Sektoren zu übertragen: \r\n\r\n•\tSteigerung der Agilität durch den Einsatz von Prototypen und Demonstratoren  erstes vollautonomes, KI-gesteuertes Schiff, die Mayflower, wurde 2022 erfolgreich über den Atlantik geschickt. Die Erfahrungen können u.a. für die Weiterentwicklung von Drohnen genutzt werden. \r\n•\tErfahrungen der Software Defined Vehicles nutzen für Verteidigungssektor  Erfahrungswerte aus digitalen Innovationen auf dem gleichen Modelltyp in der Automobilindustrie nutzen für den Sicherheits- und Verteidigungsbereich. \r\n\r\nIBM begrüßt das Ziel der ersten Nationalen Sicherheitsstrategie, ein ganzheitliches Cyberlagebild zu schaffen. 74 Prozent der Cyberangriffe in der EU galten 2023 kritischen Infrastrukturen, laut IBM X-Force Threat Intelligence Index 2024. Zur Steigerung von Sicherheit in einer multiplen Krisenlage ist die Vernetzung von Informationen und Systemen unabdingbar: \r\n\r\n•\tStärkung der Sicherheitsbehörden durch Innovationsbudgets und gesetzlich geregelte Befugnisse zur Zusammenarbeit  Gesetzliche Regulierungen erschweren das Teilen von Informationen unter den Behörden und damit eine effiziente Zusammenarbeit z. B. über moderne Cloudtechnologien. Hier sollte ein Umdenken erfolgen, um eine effektive Ermittlungsarbeit der Sicherheitsdienste zu ermöglichen.\r\n\r\nStrategische Partnerschaften  High-Tech gemeinsam und werteorientiert voranbringen\r\n\r\nAngesichts eingangs skizzierter Herausforderungen wird eine wertegeleitete Außen- und Sicherheitspolitik zunehmend wichtiger – in Deutschland, Europa, der Welt. Entscheidend dabei sind konkrete Umsetzungsschritte in der Kooperation mit Wertepartnern und ein chancenorientierter Blick auf internationale Kooperation, anstelle einer reinen Fixierung auf den Firmensitz. \r\n\r\n•\tStrategische Zusammenarbeit mit Wertepartnern stärkt Sicherheit  Die Zusammenarbeit zwischen globalen Partnern mit gemeinsamen Werten ist von großer Bedeutung für die Weiterentwicklung von Technologien. Wir positionieren uns deshalb gegen die protektionistischen Tendenzen, die derzeit auf beiden Seiten des Atlantiks an Fahrt gewinnen. IBM hat den EU-US Trade and Technology Council unterstützt und hätte sich eine Ausweitung und Vertiefung gewünscht. Der Aufbau einer internationalen Governance-Agenda für KI, Quantum und Halbleiter bleibt eine wichtige Herausforderung der neuen EU-Kommission. Das im Mai 2024 zwischen den USA und Deutschland unterzeichnete „Joint Statement in Quantum Information Science and Technology“ ist ein gutes Zeichen, muss nun aber mit konkreten Umsetzungsschritten ausgestaltet werden. \r\n•\tVorbereiten auf Post-Quanten-Kryptografie  IBM ist globaler Vorreiter bei Standards für quantensichere Kryptografie (NIST)  der öffentliche Sektor sollte Migration zur quantensicheren Kryptografie vorantreiben, quantenresistente kryptografische Systeme fördern."},"recipientGroups":[{"recipients":{"parliament":[{"code":"RG_BT_MEMBERS_OF_PARLIAMENT","de":"Mitglieder des Bundestages","en":"Members of parliament"}],"federalGovernment":[]},"sendingDate":"2025-03-14"}]},{"regulatoryProjectNumber":"RV0015138","regulatoryProjectTitle":"Digitalisierung der Verwaltung fördern und beschleunigen ","pdfUrl":"https://www.lobbyregister.bundestag.de/media/85/39/492092/Stellungnahme-Gutachten-SG2503180056.pdf","pdfPageCount":3,"text":{"copyrightAcknowledgement":"Die grundlegenden Stellungnahmen und Gutachten können urheberrechtlich geschützte Werke enthalten. Eine Nutzung ist nur im urheberrechtlich zulässigen Rahmen erlaubt.","text":"Die Krisen der vergangenen Jahre – Rezession, Fachkräftemangel, überbordende Bürokratie, verzögerte Digitalisierung – sowie die angespannte Sicherheitslage und der Klimawandel stellen Deutschland und Europa vor große Herausforderungen. Wir müssen jetzt die Weichen neu stellen, um Deutschland resilienter zu gestalten und auch zukünftig als Hochtechnologiestandort und Leitmarkt für innovative Lösungen wettbewerbsfähig zu sein. Dies betrifft insbesondere den Abbau bürokratischer Hindernisse, die Beschleunigung der Verwaltungsdigitalisierung und die Förderung moderner Technologien wie KI, Cloud und Quantencomputer. \r\n\r\nMit der Entwicklung innovativer Lösungen wie der CovPass App, elektronischen Patientenakte, KI-Assistenzsystemen für die Justiz und Kommunalverwaltung sowie digitalen Anwendungen für die Bundeswehr unterstützt IBM die wichtige Digitalisierung des öffentlichen Sektors. Um die öffentliche Verwaltung für die Herausforderungen der Zukunft fit zu machen, müssen ihre Leistungsfähigkeit und Innovationskraft – insbesondere in Krisenzeiten – gestärkt werden. Dafür braucht es einen zeitgemäßen Rechtsrahmen sowie IT-Infrastruktur und ein hohes Tempo in der Umsetzung:\r\n\r\n•\tDigitalministerium im Bund einrichten  IBM begrüßt das Vorhaben der Einrichtung eines Digitalministeriums auf Bundesebene sowie die damit verbundene Aufwertung der Digitalpolitik in der künftigen Bundesregierung. Für eine wirkungsvolle Handlungsfähigkeit bedarf es weitreichender Befugnisse sowie einer entsprechenden finanziellen Ausstattung. \r\n\r\n•\tRechtsanspruch auf digitale Verwaltungsdienstleistungen verankern und EfA-Leistungen verpflichtend machen  Das OZG verpflichtend Bund, Länder und Kommunen zur digitalen Bereitstellung von Verwaltungsdienstleistungen. Diese können nach dem „Einer für alle“-Prinzip (EfA) von einem oder mehreren Ländern entwickelt und anderen zur Verfügung gestellt werden. Ziel ist eine effiziente Arbeitsteilung und Nachnutzung bestehender Angebote. Weite Teile der Verwaltung arbeiten jedoch noch immer überwiegend analog und autonom. Um die dringend notwendige Digitalisierung der Verwaltung voran¬zutreiben, sollte die Übernahme von EfA-Leistungen verpflichtend und ein Rechtsanspruch auf digitale Verwaltungsdienstleistungen verankert werden. Wir unterstützen die Forderungen des BDI, spätestens Ende 2026 alle für die Industrie relevanten OZG-Leistungen vollständig digital verfügbar zu machen. \r\n\r\n•\tBeschleunigung Prozessdigitalisierung durch gebündelte Ausschreibungen, Einsatz von Innovationen und rechtliche Verankerung „Once-Only-Prinzip“  Aufgaben des übertrage¬nen Wirkungskreises sollten gebündelt ausge¬schrieben werden, um die Kommunen zu entlasten. Der Rollout der E-Akte sollte deutlich an Schwung gewinnen und der gezielte Einsatz von Innovationen (digitale Bürgerservices, KI für Automatisierung, Multi-Cloud) stärker gefördert werden. Die Anpassung der Regulierung medien¬bruchfreier Verwaltungsprozesse und die Beschleunigung der Registermodernisierung setzen dabei geeignete Rahmenbe¬dingungen. Das „Once-Only-Prinzip“ sollte gesetzlich verankert und der Austausch von Daten bundesländerübergreifend technisch und regulativ möglich werden. Um bereits erprobte „Best Practice“-Lösungen in die flächendeckende Anwendung zu bringen, sollten koordinierende Stellen geschaffen werden (z. B. über den IT-Planungsrat oder die Digitalministerkonferenz). Zudem bieten die „Dresdner Forderungen“ des Deutschen Städtetages sinnvolle Ansätze zur Beschleunigung der Verwaltungs¬digitalisierung in den Kommunen. \r\n\r\n•\tStärkung der digitalen Souveränität der Verwaltung durch Open Source, KI und Cloud  Wir begrüßen das OZG 2.0 mit seinem Ziel, Open Source Software bei Beschaffungen in Bundesbehörden zu fördern. Zum stärkeren Einsatz innovativer Technologien in der Verwaltung bedarf es einer ressortübergreifenden Strategie zur Nutzung von Open Source, KI und Multi-Cloud-Lösungen unter Berücksichtigung transparenter und verant¬wortungs¬voller Governance-Anforderungen. IBM begrüßt den risikobasierten Ansatz des EU AI Acts und setzt sich für eine faire Haftungsverteilung sowie eine innovationsfreundliche nationale Umsetzung ein. Eine Marktüberwachungs-Kleinstaaterei wie bei der DSGVO sollte unbedingt vermieden werden. Das nationale Umsetzungsgesetz sollte daher die Bundes- und ggf. sektor¬spezifischen Landeskompetenzen klar regeln. Hier sind insbesondere die Vermeidung von Doppelstrukturen und die Verzahnung der diversen Durchführungsakte der Digitalregulierung wichtig. \r\n\r\n•\tOffene und sektorenübergreifende Datenstandards schaffen  Die neue Bundesregierung sollte die Harmonisierung der Zuständigkeiten, Datenformate und Qualitätsniveaus bei der Bereitstellung von Daten vorantreiben. Hier kann das geplante Dateninstitut einen Mehrwert schaffen. Dafür sollte es budgetär ausreichend ausgestattet und sein Auftrag konkretisiert werden, um Doppelstrukturen zu vermeiden.\r\n\r\n•\tInnovative Personalpolitik sowie Veränderungsmanagement als Hebel  Der Einsatz von KI unterstützt bei der Bewältigung des Fachkräftemangels sowie beim Wissensmanagement innerhalb der Verwaltung. Zur Erhöhung der Akzeptanz und beschleunigten Nutzung sollten den AnwenderInnen niedrigschwellige Angebote gemacht werden. Branchenübergreifende Netzwerke wie Human Friendly Automation bieten eine neutrale Plattform für die Bedürfnisse eines strategischen Ressourcenmanagements sowie individueller Wünsche und Kompetenzen derjenigen, deren Tätigkeiten durch KI mittelfristig unterstützt werden.\r\n\r\n•\tVereinfachung Beschaffungs- bzw. Einkaufswesen (vergaberechtlich und prozessual) und langfristige Planungssicherheit  Die dringend notwendige Verwaltungsdigitalisierung darf kein Spielball unterschiedlicher Haushaltsinteressen sein, sondern muss prioritär behandelt werden. Eine Anpassung der Finanzierung der öffentlichen Hand über mehrere Haushaltsjahre hinweg würde weitere Umsetzungsmöglichkeiten für strategische Resilienz bieten. Bei der Vereinfachung des Beschaffungswesens sollten Leistungsanforderungen der Unternehmen an die öffentliche Verwaltung lösungsorientiert Berücksichtigung finden. "},"recipientGroups":[{"recipients":{"parliament":[{"code":"RG_BT_MEMBERS_OF_PARLIAMENT","de":"Mitglieder des Bundestages","en":"Members of parliament"}],"federalGovernment":[]},"sendingDate":"2025-03-14"}]},{"regulatoryProjectNumber":"RV0015138","regulatoryProjectTitle":"Digitalisierung der Verwaltung fördern und beschleunigen ","pdfUrl":"https://www.lobbyregister.bundestag.de/media/39/16/648867/Stellungnahme-Gutachten-SG2512040035.pdf","pdfPageCount":9,"text":{"copyrightAcknowledgement":"Die grundlegenden Stellungnahmen und Gutachten können urheberrechtlich geschützte Werke enthalten. Eine Nutzung ist nur im urheberrechtlich zulässigen Rahmen erlaubt.","text":"Aus der Pressemitteilung 18/2025 des Bundesministeriums für Digitales und Staatsmodernisierung (BMDS) vom 09.10.2025:\r\n„Das Bundesministerium für Digitales und Staatsmodernisierung hat eine Online-Konsultation zu den technischen Standards für den Deutschland-Stack gestartet. Ziel ist der Aufbau einer sicheren, interoperablen und europäisch anschlussfähigen Technologie-Plattform für Bund, Länder und Kommunen.“\r\nStaatssekretär Dr. Markus Richter:\r\n„Mit dem Deutschland-Stack schaffen wir eine offene, sichere und skalierbare IT-Infrastruktur, die föderale Zusammenarbeit erleichtert, Innovationen beschleunigt und nutzerorientierte Lösungen ermöglicht. Die Plattform wird Basiskomponenten wie Cloud- und IT-Dienste bereitstellen, die von Bund, Ländern und Kommunen genutzt werden können. Wir laden alle Interessierten ein, ihren Beitrag zur Entwicklung der technischen Standards zu leisten.“\r\n\r\nZusammenfassung\r\nIBM begrüßt die bisherigen Vorschläge des BMDS und die Aufforderung zum Feedback zum Entwurf der Standards und Technologien als starkes Signal zur Beschleunigung der Digitalisierung der Verwaltung. IBM versteht die bisher veröffentlichten Informationen als Startpunkt der Diskussion. \r\n\r\nIBM schlägt die folgenden Kernelemente vor:\r\n1.\tArchitektur: Richtlinien zur technischen Anwendungsarchitektur, beispielsweise klare Ausrichtung auf cloud-native Architekturen, API-First-Architektur und Security-by-Design Prinzipien\r\n2.\tNutzerzentrierung: Erhöhung der Akzeptanz durch konsequente Ausrichtung der Darstellung und der Mehrwert-Argumentationen auf Nutzergruppen, z. B. Entwickler, IT-Betreiber, Kommunen, Länder, Bund, Unternehmen\r\n3.\tas a Service: Bereitstellung des Deutschland-Stacks auf Multi-Cloud-Portalen der öffentlichen Verwaltung als „Deutschland-Stack as a Service“\r\n4.\tGovernance: Dauerhafte Implementierung eines regelmäßigen Beteiligungsverfahren für die Einbringung neuer Elemente in den Deutschland-Stack, ergänzt um einen Expertenrat zur objektiven Bewertung des Inputs. Dieser sollte dabei helfen, KI-Governance Prinzipien sichtbar im Deutschland-Stack zu verankern.\r\n5.\tOrganisationsform: Prüfung einer eigenständigen rechtsfähigen Organisationsform (AöR - Anstalt des öffentlichen Rechts oder PPP- Public-Private-Partnership-Modell), für mehr Transparenz und quantitative Erfolgsmessung für die Weiterentwicklung und Operationalisierung des Deutschland-Stacks.\r\n\r\nIBM steht zusammen mit Red Hat zur Verfügung, um Praxiserfahrungen, technische Expertise und organisatorische Unterstützung einzubringen sowie zentrale Aspekte wie Security, Governance oder Integrationsfähigkeit des Stacks technisch zu vertiefen und zu validieren.\r\n \r\n1.\tKontext und Ausgangslage\r\nDer Deutschland-Stack ist als strategisches Souveränitätsprojekt zu verstehen – als Grundlage einer sicheren, offenen und souveränen digitalen Infrastruktur und als digitaler Backbone der föderalen Verwaltung. IBM sieht darin ein europäisches Leuchtturmprojekt mit Potenzial, auch als Beitrag zu EuroStack und Interoperable Europe.\r\nIBM begrüßt die Initiative des BMDS. Sie entspricht den Grundprinzipien von Hybrid-Cloud, Open Governance und vertrauenswürdiger KI, denen wir uns verpflichtet fühlen. Gleichwohl sehen wir operative, architektonische und Governance-bezogene Lücken, die für eine nachhaltige Wirkung geschlossen werden müssen.\r\nAuf Grundlage unserer Erfahrung in der Konzeption und dem Betrieb komplexer, souveräner Infrastrukturen – u. a. im Gesundheitswesen (z. B. als Betreiber des e-Rezept-Fachdienstes bei der elektronischen Patientenakte), in der Justiz (im Aufbau der JustizCloud durch Rahmenvertrag mit dem Land Baden-Württemberg) und in hybriden Cloud-Umgebungen – bietet IBM an, den Deutschland-Stack durch gezielte technische und architekturelle Expertise zu unterstützen.\r\n\r\nKonkret schlägt IBM vor:\r\n•\tEinrichtung eines gemeinsamen Reference Labs Deutschland-Stack zur Erarbeitung und Validierung technischer Architekturen i. S. von umsetzbaren, praxiserprobten Stacks für klar definierte Use Cases,\r\n•\tMitwirkung im Rahmen einer interdisziplinären Expertengruppe zur Governance- und Security-Architektur,\r\n•\tBereitstellung von Open-Source-Blueprints und Testumgebungen zur Erprobung föderaler Services.\r\n\r\n2.\tReflexion der Zielsetzungen\r\nDie Zielsetzungen, die die Bundesregierung und insbesondere das BMDS mit dem Deutschland-Stack verfolgt, sind nachvollziehbar. Die Übersetzung in konkrete Mehrwerte für die verschiedenen Nutzergruppen fehlt jedoch. Dies kann die Akzeptanz des Deutschland-Stacks gefährden.\r\nDer Grad der Verbindlichkeit des Deutschland-Stack ist im Moment nicht klar formuliert. Damit bleibt auch unklar, wie weit die gesetzten Ziele insgesamt durch Bund, Länder und vor allem auch Kommunen unterstützt werden. Es ist zu erwarten, dass für unterschiedliche Nutzergruppen in der föderalen Struktur unterschiedliche Nutzenaspekte im Vordergrund stehen. Zudem werden Unternehmen, die in einem Ökosystem um den Deutschland-Stack angesiedelt werden sollen, andere oder weitere Nutzenpotentiale erwarten.\r\nAuch innerhalb einer Organisation sind unterschiedliche Rollen und Funktionen vom Deutschland-Stack unterschiedlich tangiert. Entwickler suchen im Stack möglichst nach Unterstützung beim Einsatz von Frameworks, Entwicklertools oder Middleware, während für Betriebsorganisationen beispielsweise Infrastruktur- oder Monitoring-Komponenten im Fokus stehen.\r\nEs wäre wünschenswert, wenn klarer herausgearbeitet würde, welcher Mehrwert konkret für die relevanten Nutzergruppe in den verschiedenen Organisationen bei Zielerreichung durch den Deutschland-Stack erschlossen wird und welche Nachteile entstehen, falls diese Ziele nicht erreicht werden. Dies erhöht die Akzeptanz für den Deutschland-Stack und ist somit ein wesentlicher Erfolgsfaktor.\r\n\r\nKonkret schlägt IBM vor:\r\n•\tEffektiver Einsatz von nutzerzentrierten Designmethoden wie z. B. Design Thinking zur Erarbeitung des Deutschland-Stacks, um damit relevante Nutzergruppen, deren Bedarf und die wichtigsten Use Cases zu identifizieren und die Darstellung und Mehrwertargumentation im Deutschland-Stack geeignet aufzubereiten.\r\n\r\n3.\tTechnische Vision: stark gedacht, aber noch zu abstrakt umgesetzt\r\nDer Deutschland-Stack beschreibt eine modulare Architektur über mehrere Schichten hinweg – von Infrastruktur bis Anwendung. Diese Vision ist konsistent mit IBM-Ansätzen zur hybriden Cloud-Governance, Zero-Trust-Architektur und Open-Source-Integration und wird von uns daher begrüßt.\r\nBisher bleibt die technische Spezifikation jedoch zu vage und zu einseitig auf Technologie ausgerichtet. Die Erfahrungen von IBM zeigen, dass eine Architektur neben technischen Elementen einen Architekturrahmen und Prozesse benötigt – also die Verbindung von Elementen in einem Kontext (z. B. KI-Architektur) und die dazugehörigen Prozesse zur Planung, zur Nutzung sowie zur Steuerung und Kontrolle. Sonst droht der Stack ein symbolisches Politikprojekt zu bleiben, anstatt eine robuste Enterprise-Plattform zu werden.\r\nDie bisher veröffentlichten Inhalte des Deutschland-Stacks zeigen eine umfangreiche Liste von technischen Standards und Open Source Projekten, die nach einer Liste von Kriterien, die die gegebenen Ziele des Deutschland-Stacks abbilden, bewertet werden. Es bleibt jedoch unklar, wie die Auswahl einzelner Elemente erfolgte, welche Alternativen betrachtet und warum diese ggf. ausgeschlossen wurden. Es gibt auch keinerlei sichtbare Untersuchung und Bewertung der Elemente der Liste, aus der hervorgeht, ob das Element technisch überhaupt geeignet und leistungsfähig ist bzw. für welche Use Cases das Element passt. \r\nDies ergibt in der Summe nicht zwingend einen stringenten Stack, sondern ein komplexes Universum bzw. ein Sammelsurium von Einzelkomponenten, deren Zusammenhang/-spiel nicht klar ist. Die in diesem Universum gelisteten Komponenten tragen in sehr unterschiedlichem Umfang zum Ziel einer Standardisierung bei. Elemente wie Ethernet, TCP und http(s) sind trivial und schaffen keinen Mehrwert. Andere Elemente wie Docker-Swarm sind im Hinblick auf Marktbedeutung, Innovation und Zukunftsfähigkeit kritisch zu bewerten. Diese Beispiele sollen zeigen: wichtig ist eine hohe Transparenz der Entscheidung und die Nivellierung der Relevanz der Elemente bezogen auf die Ziele des Deutschland-Stacks.\r\nIBM empfiehlt mehr Transparenz und Nachvollziehbarkeit zu schaffen, welche Elemente für welche Funktionen geprüft wurden und wie das Ergebnis dieser Prüfung war. Eine solche Prüfung sollte nicht nur anhand der bisherigen Kriterien des Deutschland-Stacks erfolgen, sondern anhand technischer Eigenschaften (bspw. Skalierbarkeit, Robustheit, Performance, Hochverfügbarkeits- und Wiederanlauffähigkeit, etc.).\r\nUm diese Aufgabe der Selektion der richtigen Standards und Technologien leisten zu können, bedarf es einer technisch versierten Organisation und einer umfassende Governance, um zu fundierten und begründeten Entscheidungen kommen zu können. Das gewählte Beteiligungsformat hilft hier nur bedingt weiter, da dort zwar Meinungen abgegeben werden, die fachliche Bewertung verbunden mit der Entscheidungsverantwortung aber trotzdem beim BMDS bzw. der Verwaltung verbleibt. \r\n\r\nKonkret schlägt IBM vor:\r\n•\tKlare Festlegung von Verantwortlichkeiten für Erstellung, Pflege, Umsetzung und Fortschreibung des Deutschland-Stacks in den Dimensionen Architektur, Technologie und Prozesse auf den Ebenen Planung, Steuerung & Kontrolle sowie Durchführung.\r\n•\tNachhaltige Unterstützung des Prozesses der Auswahl von Standards und Technologien durch ein Architecture Board, das mit IT-Dienstleistern aller föderalen Ebenen, Wissenschaft und Industrie besetzt ist, um zu fachlich breit akzeptierten Entscheidungen zu kommen.\r\n\r\n4.\tDigitale Souveränität: Richtiges Ziel, unklare Umsetzung\r\nDer bisher erkennbare Ansatz des Deutschland-Stacks lässt diesen als Gebots- bzw. Verbotsliste erscheinen. Es entsteht der Eindruck, dass Verwaltungs-Organisationen und Unternehmen, die IT-Lösungen für die öffentliche Verwaltung erstellen und betreiben, nur technische Lösungen verwenden dürfen, die im Deutschland-Stack aufgeführt sind. Dadurch sollen die angestrebten Ziele zur Standardisierung und digitalen Souveränität erreicht werden. \r\n\r\nKonkret schlägt IBM die folgenden Schritte vor:\r\n1.\tLeitplanken IT-Architektur: Klare Festlegungen zur IT-Architektur für neue Anwendungen. Neben technischen Listen braucht es unbedingt Leitplanken zur Architektur von Anwendungen, beispielsweise Verpflichtung zur Nutzung von Cloud native Architektur (Container, Microservices/SOA, etc.), Verfügbarmachung von APIs für funktionale Codeblöcke (API First), 12-Faktor-Architektur, Security-by-Design, Konfigurierbarkeit außerhalb der Anwendung etc.. \r\nDiese Leitplanken sind unverzichtbar, da es sonst technisch möglich ist, auf Basis des Deutschland-Stacks monolithische, schlecht skalierende, schlecht wartbare und unsichere Anwendungen zu bauen. Die Leitplanken müssen dabei jeweils an den Kriterien des Deutschland-Stacks ausgerichtet werden (digitale Souveränität, Interoperabilität, Zukunftsfähigkeit, Marktrelevanz, Vertrauenswürdigkeit und Nachhaltigkeit). Hiermit kommt man von einer reinen Technik-Ebene in der Struktur des Stacks auf eine stabile, belastbare Architektur-Ebene.\r\n2.\tAbbildung des Stacks in konkrete Multi-Cloud-fähige Implementierungen: Sinnvoll wären fertige Referenzumgebungen, die diesen Stack in mehreren Clouds im Sinne der Multi-Cloud-Strategie der öffentlichen Verwaltung implementieren und dort auch konsumierbar anbieten. Konkret könnte das bedeuten, dass der Stack für Hyperscaler, nationale Clouds und onPrem Clouds implementiert und dort als Service konsumierbar wird. Entwickler können diesen Service in den jeweiligen Multi-Cloud-Portalen direkt buchen und bekommen eine entsprechende Instanz zur Verfügung. Die Verwaltung kann Anwendungen so in verschiedene Clouds bringen und schafft damit die avisierte Wahlfreiheit bezüglich der Betriebsoption und kommt dem Ziel der Wiedererlangung der Steuerungsfähigkeit und digitalen Souveränität deutlich näher.\r\n3.\tDeploybare Pattern: Die Implementierung des Stacks erfolgt in Form von deploybaren Pattern, die als Terraform und Ansible Patterns gebaut werden. Eine klare Anforderung an die Pattern ist, dass sie in den Multi-Cloud-Umgebungen deploybar sind, also die Ziele des Deutschland-Stacks bezogen auf Wahlfreiheit und Souveränität erfüllt werden.\r\n4.\tBoiler Plates: Die Pattern können nach Workloads und Zielgruppen in Varianten angeboten werden, z. B, KI-Stack, Web-App-Stack, Monitoring-Stack etc.. Der Deutschland-Stack ist damit die Summe aller Pattern. Alle Pattern werden aus dem Deutschland-Stack als Teilmengen gebildet. Die Pattern werden als fertige Kochrezepte („Boiler Plates“) über die Portale bereitgestellt. Neben dem technischen Stack können hier auch Dokumentationen und Code-Beispiele zur Nutzung verfügbar gemacht werden. Diese Pattern sollten – neben den technischen Elementen – auch gleichzeitig Basisdienste wie Identitätsmanagement oder Bezahlfunktionen mit enthalten.\r\n5.\tRelease Fähigkeit: Es benötigt zwingend weitere Ideen, um den Deutschland-Stack Release fähig zu machen. Auf den höheren Schichten des Stacks sind die technischen Entwicklungen sehr dynamisch. Der Stack muss mit der Geschwindigkeit dieser Entwicklungen zumindest ansatzweise mithalten, da sonst die Akzeptanz nicht gegeben sein wird. Kurzfristige Releases sind daher unverzichtbar. Es braucht aber gleichzeitig Stabilität über längere Zeiträume, um Investitionen planbar zu machen und zu schützen. In der Industrie wird hier typischerweise mit Long Term Service (LTS) Releases und Innovations-Releases gearbeitet, die parallel bestehen. LTS Releases werden über viele Jahre unterstützt, nehmen über längere Abstände bewährte Innovationen auf und sind auch abwärtskompatibel. Innovationsreleases werden viel schneller veröffentlicht, machen neue Innovationen schnell verfügbar, sind aber nicht unbedingt abwärtskompatibel. Welches Release genutzt werden soll, obliegt dem jeweiligen Projekt.\r\n6.\tKonformität: Die Kompatibilität von Anwendungen zum Deutschland-Stack soll in Form einer automatisierten Prüfung nachweisbar gemacht werden, beispielsweise durch ein automatisiertes Deployment in entsprechende Referenzumgebungen, die auf Basis der Pattern in mindestens drei Cloud-Umgebungen erzeugt werden.\r\n\r\n5.\tInnovations- und Ökosystemstrategie: Potenzial ungenutzt\r\nDas BMDS betont die Öffnung für Start-ups und europäische Anbieter. Hier empfiehlt IBM, noch weiterzugehen und insbesondere für Start-ups Unterstützung in von Form von direkt nutzbaren Implementierungen des Stacks – ergänzt um Werkzeuge für eine starke Developer Experience (DX) oder Testumgebungen – zu bieten. Start-ups würden damit nicht nur konform zum Deutschland-Stack entwickeln, sondern direkt auf dem Stack.\r\nOhne codierte Experimentierumgebungen und Co-Creation bleibt Innovation ein Lippenbekenntnis.\r\n\r\n\r\nIBM schlägt konkret vor:\r\n•\tAufbau eines PaaS-Ökosystems mit API-Portal, Sandbox-Umgebungen und Open-Source-Toolchains\r\n•\tEinrichtung von Innovation Regions nach dem Modell des IBM Cloud Innovation Lab\r\n•\tFörderung von Open Source Community-Prinzipien in der Verwaltung unter Nutzung der vielfältigen und langjährigen Red Hat Praxiserfahrungen\r\n•\tEtablierung von Co-Creation und Co-Innovation zwischen Verwaltung, Industrie und Forschung\r\n•\tEinführung von Schulungs- und Zertifizierungsprogrammen für den Deutschland-Stack sowohl im öffentlichen Sektor als auch für die Industrie\r\n\r\n6.\tKI, Datenräume und Verwaltungsmodernisierung\r\nAm Beispiel der KI-Ebene des Deutschland-Stacks wird deutlich, dass hier noch viel Arbeit zu leisten ist, um den eigenen Zielsetzungen näher zu kommen. So sind hier zwar einige Open Source Projekte aufgeführt, es fehlt jedoch ein Rahmen, der dies zu einer nutzbaren Stack-Lösung zusammenbindet. Die Vergangenheit hat gezeigt, dass man auf einer solchen Basis zwar erste KI-Leuchttürme realisieren kann, die Skalierung und Überführung in echte Mehrwerte für Verwaltungsprozesse damit jedoch nicht adressiert wird. Hier braucht es leistungsfähige Plattformen, die die verschiedenen Open Source Ansätze so zusammenführen, dass Entwicklungstoolings, Governance, Compliance, Sicherheit, Monitoring, Releasemanagement, DevOps-Toolchains etc. über den gesamten Lifecycle einer KI-Anwendung möglich werden.\r\nAm Beispiel der KI-Ebene im Stack werden auch strukturelle und methodische Schwächen sehr deutlich, die sich auch an anderen Stellen wiederholen. So legt man den Fokus in einem bottom-up Ansatz auf spezielle Aspekte wie generative KI, agenten-orientierte KI, LLMs und LLM-Serving. Andere elementare KI-Aspekte wie Bilderkennung (in vielen Verwaltungs-tätigkeiten sehr relevant), klassische Neuronale Netze oder Reasoning als Planungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktion in agentischen Systemen fehlen jedoch. Genauso sind zentrale Themen wie KI-Governance und Leitlinien zur KI- Nutzung bisher nicht im Stack sichtbar verankert.\r\n\r\nIBM schlägt konkret vor:\r\n•\tEinrichtung einer AI-Policy-Suite im Einklang mit dem EU AI Act\r\n•\tAufbau einer Modell-Registry mit Risiko-Klassifizierung, Bias-Monitoring und Audit-Trails\r\n•\tFörderung interoperabler Datenräume (z.B. Eclipse Dataspace Connector, IDS/ GaiaX)\r\n•\tIntegration des Prinzips „Human-Friendly Automation“ zur Förderung transparenter, inklusiver und KI-gestützter Verwaltungsprozesse\r\n\r\n7.\tIntegrationsfähigkeit als konstitutive Eigenschaft des Deutschland-Stacks\r\nDie Wirkung des Deutschland-Stacks entsteht nicht durch das Vorhandensein einzelner Komponenten, sondern durch deren beherrschte Kopplung und Wiederverwendbarkeit entlang föderaler Grenzen. Ohne eine explizit definierte Integrationsschicht besteht das Risiko, dass bestehende Heterogenität lediglich technisch „verkapselt“, aber nicht in Interoperabilität überführt wird. Damit würde der Deutschland Stack nicht seine Systemfunktion – nämlich föderationsfähige Anschlussfähigkeit – erfüllen, sondern nur eine kuratierte Komponentenliste bleiben. Integration ist daher nicht ein Randaspekt, sondern eine Konstitutive Eigenschaft des Zielbildes. \r\nFür die Umsetzung eines in Multi-Cloud-Umgebungen betreibbaren Deutschland-Stacks ist Integrationsfähigkeit also als explizites Architekturprinzip zu berücksichtigen. Heterogene Ausgangslagen in Bund, Ländern und Kommunen sowie bestehende Domänen-Systeme erfordern eine Integrationsschicht, die sowohl API-basierte als auch Ereignis- und Datengetriebene Kopplungsformen unterstützt und dabei Föderation- und Governance-fähig ausgelegt ist.\r\nTechnologien aus dem Bereich hybrider Integrationsplattformen ermöglichen eine konsistente Umsetzung API-basierter, Ereignis-orientierter und prozessualer Integrations-muster über Betriebsdomänen hinweg. Lösungen im Bereich datengetriebener Integration adressieren portable, nachvollziehbar steuerbare Datenpipelines in Multi-Cloud-Topologien. Beide Technologiekategorien können als Grundlage für deploybaren Pattern dienen, die im Rahmen eines „D-Stack-as-a-Service“ konsistent bereitgestellt werden. IBM unterstützt, entsprechende Integrations- und Datenmuster in Architektur- und Governance-Prämissen des Deutschland-Stacks so zu verankern, dass diese als standardisierte, wiederverwendbare Bausteine konsumierbar sind.\r\n\r\nIBM schlägt konkret vor:\r\n•\tVerankerung von Integrationsfähigkeit als explizitem Architekturprinzip in den Leitplanken des Deutschland-Stacks, analog zu API-First, Cloud-native und Security-by-Design\r\n•\tAusweisung interoperabler Integrations- und Datenmuster (inkl. API-, Event- und Datenpipeline-Pattern) als Bestandteil der Pattern Bibliothek\r\n•\tEinführung eines Integrations-Conformance-Checks (automatisierte Tests in Referenzumgebungen), um technische Anschlussfähigkeit zur Deutschland-Stack-Architektur nachweisbar zu machen (ähnlich EU-NOOTS, NOOTS, Operation Plan Deutschland, Defence-X, 29 Hebelprojekte der Modernisierungsagenda Bund)\r\n•\tIntegration als Voraussetzung für AgenticAI-Systeme explizit abbilden: Agenten-basierte KI benötigt Echtzeit-Zugriff auf operative Systeme (Events), regelkonforme Datenflüsse (Pipelines) und steuerbare Aktionskanäle (APIs). Ohne eine definierte Integrationsschicht entstehen Insel-Agenten ohne Governance-Einbindung. \r\n•\tKI-Agenten benötigen Tools, die in der Regel auf vorhandenen oder neuen APIs aufbauen. Als Standard bietet sich hierfür das im Tech-Stack aufgeführte „Model Context Protocol“ (MCP) an. Wir empfehlen, vorhandene APIs über ein einheitliches „Federated Gateway“ als KI-Tools zur Verfügung zu stellen.\r\n8.\tFazit\r\nDer Deutschland-Stack ist ein ambitioniertes Fundament für eine moderne, föderal kompatible Verwaltungs-IT. Er kann zum europäischen Leuchtturmprojekt werden – wenn Souveränität durch Offenheit und Wahlfreiheit, Governance durch Verbindlichkeit und Innovation durch Co-Creation gelebt werden und der Stack in echten Implementierungen einfach konsumierbar bereitgestellt wird.\r\nKurzum: Der Deutschland-Stack braucht starke Partner, die technische Exzellenz und praktische Erfahrungen mit Enterprise Open Source Plattformen, mit Governance-Kompetenz und mit Verständnis für die Anforderungen der öffentlichen Verwaltung verbinden."},"recipientGroups":[{"recipients":{"parliament":[],"federalGovernment":[{"department":{"title":"Bundesministerium für Digitalisierung und Staatsmodernisierung (BMDS)","shortTitle":"BMDS","url":"https://bmds.bund.de/","electionPeriod":21}}]},"sendingDate":"2025-11-17"}]},{"regulatoryProjectNumber":"RV0015138","regulatoryProjectTitle":"Digitalisierung der Verwaltung fördern und beschleunigen ","pdfUrl":"https://www.lobbyregister.bundestag.de/media/fe/92/695301/Stellungnahme-Gutachten-SG2602160016.pdf","pdfPageCount":2,"text":{"copyrightAcknowledgement":"Die grundlegenden Stellungnahmen und Gutachten können urheberrechtlich geschützte Werke enthalten. Eine Nutzung ist nur im urheberrechtlich zulässigen Rahmen erlaubt.","text":"IBM begrüßt die Initiative des Bundesministeriums für Digitales und Staatsmodernisierung (BMDS) zum Aufbau des Deutschland-Stacks als sichere, interoperable und europäisch anschlussfähige Technologie-Plattform für Bund, Länder und Kommunen. Deshalb haben wir uns bereits im ersten Konsultationsprozess des BMDS u. a. mit Hinweisen zur Architektur, Governance, Organisations-form und Nutzerzentrierung beteiligt. Wir nehmen positiv zur Kenntnis, dass sich der Deutschland‑Stack in wesentlichen strategischen Bereichen deutlich weiterentwickelt hat.  \r\n\r\nWir begrüßen bei der vorliegenden Fortschreibung des Deutschland-Stacks insbesondere: \r\n•\tdie klare Benennung von Architekturprinzipien,\r\n•\tdie Aufnahme von Nutzerzentrierung als strategischer Leitgedanke, \r\n•\tdie Erweiterung bei der Standardisierung agentischer KI über das Model Context Protocol (MCP) und zugehörige Protokolle.\r\n\r\nAuch in vielen weiteren Punkten sieht IBM deutliche Verbesserungen, die jedoch teilweise noch weiter konkretisiert und ausformuliert werden sollten, insbesondere in den Bereichen: \r\n•\tGovernance: ein kooperatives Steuerungsmodell ist angekündigt, jedoch sind Rollen, Gremien und Prozesse noch nicht beschrieben. Über diese Governance muss die Akzeptanz des Deutschland-Stacks in Verwaltung und Industrie abgesichert werden.\r\n•\tIntegration: Standardisierte APIs und Runtimes (Kubernetes) sind definiert, es bedarf jedoch einer Ergänzung konkreter Integrationspattern und vorformulierter Konformitäts-checks.\r\n•\tAI Governance und Transparenz: Traceability und Compliance sind als Anforderungen benannt – Detaillierungen zu einer Modell‑Registry, zur Risiko‑Klassifizierung oder zur Auditierung von Modellen sowie zur Modellnutzung wären sinnvoll.\r\n\r\nZielsetzung des Deutschland-Stacks ist es, einen wichtigen Beitrag zur Stärkung der digitalen Souveränität Deutschlands zu leisten. IBM sieht hier die Notwendigkeit einer Präzisierung dieses Kriteriums. Im Fokus muss stehen, dass IT-Lösungen in vielfältigen Betriebsmodellen lauffähig gemacht werden können und unabhängig von einzelnen Cloud- und sonstigen IT-Dienstleistern zumindest über eine akzeptable Zeitstrecke betreibbar sind. Kriterien wie Open Source und Datensouveränität sind wichtig, reichen aus Sicht von IBM aber nicht aus. Echte Beteiligung an Open Source Entwicklung, signifikante Forschung und Entwicklung in Deutschland, technische Absicherung und Nachweise von Souveränität und Konformität auf Ebene von Plattformen sind hier mögliche weitere Aspekte.\r\n\r\nDie folgenden wesentlichen Punkte bewertet die IBM als unverzichtbar für die Umsetzung der formulierten Ziele des Deutschland-Stacks. Da sie sich aktuell im Deutschland-Stack noch nicht ausreichend wiederfinden, empfehlen wir eine entsprechende Ergänzung: \r\n•\tErarbeitung eines Releasemanagement-Konzepts für den Deutschland-Stack, welches die sehr hohen Innovationszyklen vor allem bezogen auf Einsatz und Nutzung von KI in Prozessen und Anwendungen, aber auch in der IT-Automatisierung für die Verwaltung kontrolliert nutzbar macht.\r\n•\tÜberführung Deutschland-Stack in Nutzergruppen-spezifische Implementierungs-patterns, die es erlauben, im Sinne von Self-Services Deutschland-Stack konforme Entwicklungs- und Ausführungsumgebungen auf Knopfdruck in den hybriden Multi-Cloud Umgebungen der öffentlichen Verwaltung zu erzeugen.\r\n•\tErgänzung des Deutschland-Stacks um Referenz- und Testlabore („Deutschland-Stack Labs“), die nicht nur die Nutzung des Stacks vereinfachen, sondern auch zur Verifizierung von Konformität eingesetzt werden können und damit Nutzern mehr Sicherheit geben."},"recipientGroups":[{"recipients":{"parliament":[],"federalGovernment":[{"department":{"title":"Bundesministerium für Digitalisierung und Staatsmodernisierung (BMDS)","shortTitle":"BMDS","url":"https://bmds.bund.de/","electionPeriod":21}}]},"sendingDate":"2026-02-15"}]},{"regulatoryProjectNumber":"RV0016958","regulatoryProjectTitle":"Digitalisierung als Schlüssel für ein zukunftsfähiges Gesundheitssystem","pdfUrl":"https://www.lobbyregister.bundestag.de/media/43/84/541929/Stellungnahme-Gutachten-SG2506180032.pdf","pdfPageCount":3,"text":{"copyrightAcknowledgement":"Die grundlegenden Stellungnahmen und Gutachten können urheberrechtlich geschützte Werke enthalten. Eine Nutzung ist nur im urheberrechtlich zulässigen Rahmen erlaubt.","text":"Das deutsche Gesundheitssystem steht vor einer strukturellen Überlastung. Die Schere\r\nzwischen Einnahmen und Ausgaben öffnet sich weiter. Gleichzeitig zeigen internationale\r\nVergleiche, dass der gesundheitliche Nutzen – gemessen an Lebenserwartung und\r\nVersorgungsqualität – den finanziellen Aufwand nicht ausreichend widerspiegelt. Die\r\nUnzufriedenheit unter den Patientinnen und Patienten wächst, besonders bei der\r\nmedizinischen Versorgung und der sektorenübergreifenden Koordination der diversen\r\nAnsprechpartner.\r\n\r\nEine konsequente Digitalisierung ist ein zentraler Baustein, um das deutsche\r\nGesundheitssystem langfristig effizienter, sicherer und patientenzentrierter aufzustellen. Um\r\ndie Herausforderungen des Gesundheitssystems zu meistern, ist es wichtig, die Einführung\r\nder elektronischen Patientenakte 3.0 („ePA für Alle“) als Startpunkt für den Aufbau weiterer,\r\ndarauf aufsetzender digitaler Dienste und Angebote zu nutzen. Dafür braucht es einen\r\nzeitgemäßen Rechtsrahmen, kooperative Zusammenarbeit sowie weiterhin ein hohes Tempo\r\nbei der Umsetzung.\r\n\r\nWir von IBM bieten uns sehr gerne als langfristiger Partner und verlässlicher Mitgestalter der\r\ndigitalen Transformation des Gesundheitswesens an. Wir haben die CovPass App entwickelt\r\nund stellen für über 50 Millionen gesetzlich Versicherte in Deutschland die ePA bereit. Im\r\nAuftrag der gematik betreiben wir das eRezept mit mittlerweile mehr als 500 Millionen\r\nverarbeiteten Rezepten.\r\n\r\nIBM sieht insbesondere die folgenden Themen als besonders relevant für die Digitalisierung\r\ndes Gesundheitswesens:\r\n\r\nePA-Einführung weiter vorantreiben: Die elektronische Patientenakte ist ein zentrales\r\nInstrument für eine moderne, digitale Gesundheitsversorgung. Die stufenweise Einführung\r\nbis zur verpflichtenden Nutzung durch Ärzte ab Oktober 2025 ist sinnvoll, denn es darf nicht\r\nzu einer Verschleppung beim Rollout kommen. Die flächendeckende Nutzung der ePA ist\r\nentscheidend, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Nur bei einer breiten Anwendung\r\nkönnen alle relevanten Gesundheitsdaten vollständig erfasst und im Bedarfsfall abgerufen\r\nwerden. Zudem fördert eine umfassende Nutzung die Interoperabilität zwischen\r\nverschiedenen Gesundheitseinrichtungen und verbessert die Behandlungsqualität\r\ninsgesamt.\r\n\r\nAusbau der ePA hin zu einer digitalen Gesundheitsplattform: Die ePA sollte mittelfristig\r\nvom heutigen „Aktensystem“ zur zentralen Plattform für digitale Gesundheitsanwendungen\r\nweiterentwickelt werden. Sie ermöglicht es, fachspezifische Erweiterungen, insbesondere auch für Therapie, Pflege oder sektorenübergreifende Fallbearbeitung sicher und datenschutzkonform zu entwickeln. Digitales Medikationsmanagement, sektorenübergreifende Dokumentation von Behandlung und Pflege sowie personalisierte Empfehlungen sind Beispiele für ePA-Ausbaupotenziale. Ziel ist eine ePA als standardisierte Plattform, die digitale Innovation ermöglicht und gleichzeitig höchste Sicherheitsstandards wahrt. Die zentrale Rolle der ePA im entstehenden, vernetzten Gesundheitsdatenraum sollte gezielt gefördert und gefordert werden. Dies erfordert auch, dem Aufbau redundanter Strukturen aktiv entgegenzuwirken.\r\n\r\nEinsatz von vertrauenswürdiger KI im Gesundheitswesen: Der zunehmende Einsatz von\r\nKI-gestützten Anwendungen in Behandlung, Dokumentation, Prävention und\r\nPatienteninteraktion bietet hohes Potenzial zur Entlastung des Gesundheitssystems. Dies\r\nzahlt auch auf das Ziel der neuen Bundesregierung ein, Krankheitsvermeidung und\r\nGesundheitsförderung stärker zu unterstützen. Die Nutzung von KI – insbesondere im\r\nZusammenspiel mit der ePA und darauf aufbauender Angebote – muss vor diesem\r\nHintergrund zielgerichtet ermöglicht und gefördert werden. IBM hat zusammen mit der\r\ngematik bereits gezeigt, dass die Nutzung von KI mit ePA-Daten praktikabel und sicher\r\numsetzbar ist. Um diesen Weg weiter konsequent zu beschreiten, muss die KI-Verordnung\r\nder EU insbesondere auch für Anwendungen im Gesundheitsbereich pragmatisch und\r\ninnovationsfreundlich umgesetzt werden. Auch sollte im Rahmen der geplanten,\r\nbranchenspezifischen Reallabore für KI mit rechtlicher Experimentierfreiheit insbesondere\r\nauch der Gesundheitsbereich priorisiert werden.\r\n\r\nStärkung der gematik als Koordinator: IBM begrüßt die Weiterentwicklung der gematik zu\r\neiner modernen Agentur. Ihre Rolle als Regulierungsinstanz und Vernetzerin der Akteure ist\r\nentscheidend für das Gelingen der weiteren Digitalisierung im Gesundheitswesen.\r\nGleichzeitig sollte die gematik auf eine Marktteilnahme verzichten, um Wettbewerb und\r\nInnovation zu fördern. Der von der gematik eingeschlagene Weg von einseitigen Vorgaben\r\nhin zu mehr partnerschaftlichem Austausch zwischen Politik, Selbstverwaltung und Industrie\r\nsowie gemeinsamer Service-Entwicklung sollte weiter ausgebaut werden.\r\n\r\nFür eine kooperative Regulierung: Ein innovationsfreundlicher Wettbewerb braucht klare\r\nLeitplanken, aber keine Überregulierung. Bei den Anwendungen der TI und insbesondere der\r\nePA ist bei Spezifikationen und damit verbundenen Zeitplanungen eine enge Abstimmung\r\nzwischen Regulierer, Anbietern und Nutzergruppen notwendig, um praxisnahe, praktikable\r\nund sichere Lösungen zu entwickeln. Dabei sollte die Regulierung stets die technischen\r\nRealitäten im Blick behalten. Zudem sollten im Rahmen der Bürokratieentlastung im\r\nGesundheitswesen auch die Zulassungsprozesse für TI-Dienste und ePA-Erweiterungen\r\nüberprüft werden. Durch Vereinfachung der Zulassung kann die notwendige Digitalisierung\r\nbeschleunigt werden, ohne Kompromisse bei Sicherheit und Datenschutz einzugehen.\r\n\r\nAktive Förderung von Interoperabilität: Ein einheitlicher und sicherer Datenaustausch ist\r\ndie Grundlage für vernetzte Versorgung. Die heute existierenden Insellösungen behindern\r\nQualität und Effizienz. IBM begrüßt die verbindliche Einführung definierter Standards und\r\nSchnittstellen. Hier sollte weitestgehend auf bereits international etablierte Standards (z.B.\r\nSNOMED CT) zurückgegriffen werden, um neben der technischen auch gezielt die\r\nsemantische Interoperabilität der neu entstehenden digitalen Gesundheitsinfrastruktur zu\r\ngewährleisten. IBM fordert hier eine konsequente, pragmatische Umsetzung, die zügig einen\r\nDatenaustausch national und international auch über Sektorengrenzen hinweg ermöglicht."},"recipientGroups":[{"recipients":{"parliament":[],"federalGovernment":[{"department":{"title":"Bundesministerium für Gesundheit (BMG)","shortTitle":"BMG","url":"https://www.bundesgesundheitsministerium.de/","electionPeriod":21}}]},"sendingDate":"2025-06-02"}]}]},"contracts":{"contractsPresent":false,"contractsCount":0,"contracts":[]},"codeOfConduct":{"ownCodeOfConduct":false}}